A társadalom folyamatos változásban van, mindig más a trendi, más az elvárás, módosulnak az igények és ezzel párhuzamosan az illúziók is, melyek a hétköznapok során körül vesznek bennünket. Ettől a szótól frászt kapott mindenki, akinek csak említettem, csak kevesen értették meg, miért is használom ezt a kifejezést egy jelenséggel kapcsolatban. Pedig az életünk tele van ilyen illúziókkal, melyeket egyrészt magunk teremtünk meg, másrészt mások vetítik elénk ezeket. Hogy teljesen érthetővé váljon, egzisztencialista gondolatokkal kellene foglalkozzak, de a blogom célja nem a filozofikus hangvétel, sokkal inkább egy figyelemfelhívás és tapasztalatok megosztása, megoldási lehetőségek felvázolása. A saját munkámból és magánéletemből veszem a példákat, de időnként más történetét is megosztom az olvasókkal.

A generáció kérdés számtalan cipőben megfordult már, korábban ezt az elnevezést nem is használták, egyszerűen a fiatalokat hamariknak gondolták, kapkodónak, míg a meglett emberek bölcsek és belátóbbak, nyugodtabbak voltak. A kettejük közti kommunikációt tekintélyelvűségi alapon, patriarchális rendszerben és szexistán, életkor alapján határozták meg és rendezték le. Ez egy egyszerű és egyoldalú megközelítés, ahol a rang és a pofonok döntenek el minden kérdést, a felelősség viszont könnyedén tologatható bármely irányba, magyarul iszonyatosan kényelmes. Ma már akadnak olyan nézetek, hogy a különböző, egymás mellett élő generációknak vannak jellegzetességei, ami az adott korosztályra jellemzőnek bizonyul. A jelenség alapja és lényeg annak felismerése, hogy míg korábban maximálisan két-három eltérő igényű és különböző társadalmi értékeket valló korosztályt élt egymás mellett, addig ez a jelenben négy-hatra is tehető. A kulcs és a magyarázat abban rejlik, hogy a technika rohamos fejlődésnek indult, így nagyjából 5-10 évente létrejön egy olyan réteg, amelynek teljesen más számít alapnak és újdonságnak. A felfedezések és innovációk ezeket a rétegeket különböző mértékben érik el, hiszen az ingerküszöb is teljesen máshol van.

Azonban ezzel párhuzamosan, hogy a felismerést megtették és analizálni kezdték, foglalkoztak a különbségekkel felbukkant egy másik szemléletmód is, amely egyrészt azt mondja ki, hogy általánosítani nem illendő, másrészt arra mutat rá, hogy maga a feltételezés is az „ageist” kategóriába esik. Így átestünk a ló másik oldalára, azaz egy jelenséget mégsem magyarázhatunk meg, sőt, nem is foglalkozhatunk vele, mert diszkriminációnak tekinthető. Ezzel a megközelítéssel van is probléma, meg nem is, de ebben a fejezetben arra próbálok koncentrálni, hogy az elméleteket nem elvetni és megsemmisíteni kell más elvi alapon, hanem adaptálni és azokat a részeket felhasználni a mindennapok folyamán, amelybe kapaszkodni tudunk az együttélésé érdekében. Felmerülhet a kérdés, minek foglalkozom ilyesmivel egy vezetői blogon, pedig a választ fent már megadtam, azonos munkakörnyezetben számtalan típusú ember dolgozhat együtt, akiknek eltérő az igényük, mellyel igenis foglalkozni kell, ha a KKV-kat működtetni szeretnénk.

Jelenleg leegyszerűsítve kétféle vállalkozás létezik, az egyik, amelyet hagyományos modellnek tekintünk és a vezetése 40-50 felettiekből áll, a másik pedig 20-30 körüli tulajdonosbázisra építkezik és eltérő elvek alapján működik. Az engem megelőző generációk esetében sokan úgy nőttek fel, hogy a munkahely részben presztízs, amelyre büszke az ember fia (pun intended), részben viszont az élet elengedhetetlen része. Akadtak olyan idők, amikor a hozzáállás valóban az volt, hogy a cég van a munkavállalóért, de ez fokozatosan átalakult egy öntelt megközelítésbe, mely szerint örüljön a dolgozó, mert az adott vállalat alkalmazottja lehet. Nem kell neveket említenem, sokan látjuk a mémeket, miszerint ezrek állnak sorban a pozíciónkért, így viselkedjünk rendesen, fegyelmezetten és engedelmesen. Ezt nagyon sokan valószínűleg már millenáris hozzáállásnak és poénnak látják, pedig ma is találkozni ilyen kommunikációval. Mára teljesen megváltozott a munkaerőpiac, amely miatt azt gondolhatjuk, bármikor elmehetünk máshova dolgozni, mert bizony a tudásunkra, tapasztalatunkra és végzetségünkre szükség van. Ehhez nem kell más, csak egy frappáns önéletrajz, melyben kiemeljük az erősségeinket, és máris kapkodni fognak utánunk. Aztán ha előre szeretnénk lépni, keresünk egy másik helyet 1-2 éven belül és magasabb fizetés és pozíció is vár bennünket. 30 éves korunkra milliomosok leszünk, több ingatlanunk lesz, család és állatok, gépkocsi és évente külföldi nyaralásokra költjük a felesleges pénzünket. Ha megnézzük, ez ömlik a csapból, sikersztorikkal nem csak a TikTok és az Instagram, de a minisztereink is kecsegtetnek bennünket. Ezt hívom én illúziónak, az erre biztatókat, az ezt aláhúzókat és hirdetőket toxikusan pozitívnak. Az önmegvalósítás, a bárki lehetsz, a Dagobert-életmód (G.w.M.) lehetősége olyan elvárásokat teremt meg a munkavállalóban és a munkáltatóval szemben is, amely egy robbanásszerű gigalufit eredményezett, mely a kezdetekkor is lyukas volt, a tartalma ugyanis valóban csak levegő.

Tetszik, nem tetszik, elfogadjuk vagy tagadjuk, de egy gazdasági válságfolyamat kellős közepén próbálunk úszóversenyt nyerni cápákkal és rájákkal szemben, a hatalmas jachtokból pedig folyamatosan visszalökdösnek bennünket az óceánba. De mit is jelent mindez az egyszeri vezető és munkavállaló szempontjából, azaz mit lehet kezdeni a jelenséggel, milyen ötletek és megoldások vannak, hogy működtessünk és fenntartsunk egy céget, ágazatot, osztályt vagy csoportot, anélkül, hogy folyamatosan a HR-est foglalkoztatnánk. Még az egyik legelső bejegyzésemben hívta fel mindenki figyelmét arra, hogy érdemes analizálni. Sok vezetőm ezt people managamentnek nevezte, hangosan aláhúzva és szajkózva ennek jelentőségét, miközben nekik halvány lila fogalmuk nem volt a valós jelentéséről, csak egy könyvszagú elméletet vallottak és gyakoroltak. Igen, megtanulták, hogy beszélgessenek a munkavállalókkal, azonban ez többnyire 1-to-1 és felülről lefelé történő eszmecsere volt. Elmondják, mit várnak el, mi a cél, a többit oldja meg a beosztott, nem figyelnek oda a valós igényekre, viszont a családi életre komoly hangsúlyt fektetnek. Egészség, családi állapot, tervek a jövőre, ezek a cég szempontjából fontosak, lényegesek, mert a termelést befolyásolják. Az, hogy lelkileg az illető hogyan érzi magát, motivált-e, elégedett-e a kihívásokkal és a feladataival, vannak-e problémái, igényei, többnyire nem fér bele ezekbe, ezek magányügyek. Azaz a kommunikáció kimondottan egyoldalú, a munkaadó dönti el, mi tartozik rá és mi nem, az ownership mindset egyedül az ő tulajdona, mindenki ezt szolgálja ki, a többit meg bízza a családjára, barátaira vagy a pszichológusára, kizárólag munkaidőn kívül.

Hangsúlyozom, ez az egyik szemlélet csupán, a másik oldalon viszont az önmegvalósító modell létezik, amely szerint a munkavállalót motiválni és megtartani érdemes, nem pedig a fluktuációra építkezni. A gazdasági szakértők előszeretettel mutatnak rá arra, hogy ez utóbbi nem éri meg hosszútávon, hiszen az új emberbe fektetett pénz és energia sokkal lassabban térül meg, mint a már meglévő egzisztenciális és fejlesztett megtartására való törekvés. A fiatalabb vállalkozások éppen ezért több oldalról is megközelítik ezt a kérdést, legyen szó kényelmes és tágas irodáról, babzsákfotelről, túró rudi automatáról, gyümölcsnapról, céges rendezvényekről, melyek a kikapcsolódást is biztosítják a csapatépítés mellett. Mert a kettő kombinálható, ha nem a kötelező jelleget erőltetjük, hanem a lehetőséget a pihenésre vagy valami érdekes játék, tevékenység kipróbálására. És itt tegye mindenki a szívére a kezét, a családtól egy éjszakára elszakadni bizony komoly problémát jelent a mindennapok folyamán, így ürügyként valójában élvezhető mindez. Visszafordítva a szokásos érvet, mindez mindset és tálalás kérdése. Ebben a modellben mindenki látszólag szabadon mozog, a határidők plasztikusak, számonkérés nem létezik, hiszen felnőttként tekintünk az összes munkavállalóra, akik felelősségteljes döntéseket hoznak és lelkiismeretesen dolgoznak, mert mindent megkapnak, ami ehhez szükséges. Mégsem tart ez hosszú ideig, hiszen az önmegvalósítás közbeszól, így irány egy másik cég, magasabb beosztás vagy új feladatok, bármi, ami a megszokott rutintól eltér. Hogy mért van ez, abba most nem megyek részletesen vele, viszont kihangsúlyozza, a jelenséggel mindenképpen foglalkozni érdemes.

Ha tovább megyünk, láthatjuk, hogy rengeteg olyan nagyvállalat van, ahol az első modell működik, de a KKV-k esetében sem módosítottak igazán a mentalitáson, mondván, nincs szükség ilyesmire, a fluktuációval nincs probléma, hiszen akkor keresnek egy új embert, amikor az előző nyugdíjba vonul. Nos, véleményem szerint ez a legveszélyeztetettebb vállalkozástípus, mert egyáltalán nincsenek felkészülve az új típusú munkaerőre. Ha valaha volt is fiatalabb munkavállalójuk, az vagy beillett a sorba, vagy hamar lelépett, így nem okozott különösebb fennakadást a működésben. Azaz, amikor ezek a cégek eljutnak oda, hogy új szakértőket toboroznak, szembesülnek az új elvekkel és elvárásokkal, a válaszuk pedig a rideg rendszer lesz minderre. A katasztrófa predesztinált, a rugalmatlanság nem tartható fenn hosszútávon. Mégis, miért működnek ezek a közép- és nagyvállalatok, kérdezhetnénk, a válasz pofonegyszerű, sosem volt szükség a fejlődésre, nem voltak rákényszerítve, a dogmatikus rendszert ezért nem módosítják, mert a change managementre nem állnak készen. Amíg a profit megjelenik a negyedévek végén, nincs motiváció semmire, akkor sem, ha valójában megtízszerezhetné a hatékonyságot és a profitot a szükséges változtatás. Itt sem nevezek meg semmilyen céget, mert maguktól is bólogatnak az olvasóim, akik egy hasonló gépezet részeiként már régen beálltak a sorba a biztonság érdekében.

Megoldásokat ígértem, nem csak helyzetfelmérést és rémképeket; én neveztem ezt több néven is, de többnyire életpálya modellként szoktak rá hivatkozni a hozzáértők. Amit én kialakítottam, az a következő volt, és korántsem állítom, hogy tökéletesnek bizonyult, viszont motivációt jelentett pár ember számára, amivel szerintem elégedett lehetek. Az emberiség mozgatórugója a fejlődés, a kilátások, de többnyire jellemző a magyarokra, hogy rövidtávon képesek csak tervezni. Ennek társadalmi okai vannak, közrejátszik ebben a gazdasági válság is, a többit meg mindenki tudja, nem ide tartozik. A legfontosabb tehát, hogy az új vagy meglévő munkatársak perspektívát lássanak és lehetőségük nyíljon arra, hogy gondolkozzanak is benne. Tehát nem egy pozíciót ajánlottam fel, hanem többnyire egy életutat, amely indulhatott teljesen kezdőtől és az illető eljuthatott a legmagasabbig is. Mindezt először szóban vázoltam fel, hogy a lépegetés lehetséges, nem köti le magát valaki egy adott feladathalmazzal, hanem idővel előrébb juthat és komolyabb kihívásokat vállalhat fel. Nagyon lényeges, hogy a lehetőségen van a hangsúly, mert az elvárásokat ne mi támasszuk az illető felé, hanem az illetőnek legyen meg a belső kényszere arra, hogy a ranglétrát megmássza, amennyiben azt szeretné. Semmi sem kötelező, a próba sem, és fontos, hogy a sikertelenség korántsem azonos a kudarccal. Bárki, aki úgy dönt, nagyobb kihívásra is készen áll, ugyanúgy egy próbaidős periódusba kerül, mint egy új belépő, amely elején a célt és a teljesítés kritériumait tisztázzuk, nem hagyjuk magára az illetőt, hanem segítünk neki, mentoráljuk, egy csapatként működünk közre. Ez kiváltképpen lényeges, mert az individuum nem jelent automatikusan magányos farkast. Ha sikerül neki, akkor gratulálunk, előrébb lépett, új kalandok, új jogok, új felelősség és új feladatok várják. Amennyiben nem sikerül neki, azzal sincs probléma, az eredeti pozíciójában marad és semmilyen hátrány nem éri, sőt, becsüljük, hogy megpróbálta. Amennyiben ismét készen áll rá, örömmel fogadjuk a törekvését. A próbaidő alatt pedig lehetősége nyílik arra, hogy tesztelje, a megváltozott környezet mennyire komfortos számára, maga is dönthet a visszalépésről ez alatt.

Miért gondolom úgy, hogy erre szükség van, miért ennyire megengedő, mégis egyesek szerint rigid ez a rendszer. mert kritikát természetesen kaptam ezzel kapcsolatban, annak ellenére, hogy a kidolgozás és a feltételek szerintem fair-ek voltak, sosem lesz olyan, hogy valaki ne szeretne kiskapukat találni benne, hogy valakinek kedvezhessen ezzel. A gondolkodásmóddal egyébként nincs probléma, de nem mindegy, hogy valakihez igazítjuk-e a szabályokat, vagy azt vizsgáljuk-e meg, hogy az illető valójában hogyan felelhetne meg azoknak. A mindset eltérő megközelítése a kulcs, mert sajnos manapság a kivételezést sokan feltételezik, joggal. Ezért ez nagy felelősség a vezető részéről, hogy megfelelően alá tudja-e támasztani kérését, kérdését, igényét vagy egyértelműen valakit át szeretne szuszakolni egy másik kategóriába, ezzel előrevetítve, hogy érzelmi alapon közelíti meg a témát. De hogy választ is adjak, jelenleg a munkaerőpiac katasztrofális, a HR vagy az AI, ami a kiválasztási folyamat legelején van, többnyire nincs valódi összeköttetésben azzal a részleggel, amelynek igénye volna az új munkavállalóra. Ezért az álláshirdetések szövegei gyakorlatilag köszönőviszonyban sincsenek a valódi feladatokkal és elvárásokkal, nem is beszélve a pozíció betöltését elősegítő képességekre, képzettségekre és tapasztalatokra. A bérsávok transzparenciájáról ne is beszéljünk, nevetségesen rejtik el a cégek azt, ami már a kezdetek kezdetén felesleges beszélgetéseket előzhetne meg, miközben maguk elvárják a bérigény feltüntetését.

Tehát van egy olyan álláshirdetés, amelyet elolvasnak vagy nem, aztán beadnak rá egy pályázati anyagot, ami többnyire egy önéletrajzból áll. Ehhez szoktak időnként motivációs levelet is kérni, ami időpocsékolás mindkét oldalról, mert senkit nem fog érdekelni, a felvételi szűrés első oldala ugyanis ugyanúgy kulcsszavakat fog keresni, miként a tanár az esszédben, az iskolában. Végzettség, tapasztalat, bérigény, ha ezek nincsenek pariban a kiírtakkal, akkor nem kerülhetsz tovább, el sem jut a jelentkezésed a döntéshozóhoz. Ez persze arra sarkall mindenkit, hogy szépen kiszínezzen mindent és ügyesen egy-egy nyitott tanulmányt tüntessen úgy fel, mintha már végzett volna vele. Valamint olyan tapasztalatokat sorolnak fel, ami teljesen irreleváns, viszont az évek számát növeli. Ezek viszont simán továbbjutnak, mert az első szűrő ezeken átsiklik. A második kört már többnyire szakmai oldalról is megvizsgálják, így a kiválasztási folyamatba bekerül egy lényeges tényező, de a jelentkezők nagy százaléka idáig azért nem jut el, mert még nincs papírja a végzettségéről, tudásáról és tapasztalatáról. Mivel az én szakmámban kiváló pénzspórolási lehetőség, hogy technikusokat betanítsanak olyan rutinanalitikusi munkákra, amelyek könnyedén elsajátíthatók, így nem szükséges magasabb bért adni a számukra, a képzett munkaerő pedig más feladatokkal foglalkoztatható. Ennek az eredménye, hogy tele van a munkaerőpiac olyanokkal, akik megfelelő tapasztalattal és képességekkel bírnának, melyekkel magasabb pozícióba kerülhetnének, olykor ez előbbi több is annál, amit egy átlagos, kezdő analitikus tud, mégsem léphetnek előrébb a ranglétrán, ezért nem szükséges nekik több fizetést adni, mert diplomájuk nincsen.

Megsúgom, a dokumentum pótolható, a diploma idővel megszerezhető, a tapasztalat és a képességek segítségével a tudás fejleszthető a munkahelyi környezetben és továbbképzésekkel is. A befektetés pedig megtérül, ezért nem értem, miért nem honorálják. Az én rendszeremben a beosztások között is lehetőség nyílt az átjárásra, azaz egy kezdő előtt nem csak a kicsi lépcsők nyíltak meg, hanem komoly perspektívaként ott lebeghetett a cél, hogy idővel beiratkozik egy oktatásra, esteleg tanulmányi szerződést is köt, agy biztosítja helyét a rendszerben és hosszútávon is tervezhet. Tehát a tapasztalata és képességei indokán már feljebb léphet, az elméleti tudást pedig idővel megszerzi. Ezt gondoltam én motivációnak, és nem egy munkatársam élt is eggyel, természetesen visszaélés is történt, de meglehetősen limitált módon.

A modell, amely szerintem megoldást nyújthat, az ezen múlik, de ennek alkalmazásához olyasmiket szükséges elővenni és alkalmazni, amelyek jelenleg a munkáltatóknál limitáltan állnak rendelkezésre, a coach, tanácsadói oldalon viszont pont ezért üres frázisként kerülnek ismételgetésre. Mert nem szavakra volna szükség, véleményem szerint, hanem tettekre, és ahhoz mindsetet kellene váltania a vezetőknek. A probléma gyökere a társadalomban van, mert a felnőtt, mint fogalom egy olyan eszme, ami jelenleg nem igazán létezik. A felnőtt ismérve és kritériuma a döntéskészség és a felelősségvállalás. Viszont sem a politika, sem a média, sem a munkáltató, sem a társadalom nem tekint úgy az egyénre, hogy az ezzel a képességegyüttessel rendelkezne. Mivel gyermekként kezelünk másokat, így azok elhiszik ezt magukról. A másik oldalról, mivel nincsenek rákényszerítve, hogy valóban felnőtté váljanak, így az igény sem fogalmazódik meg bennük, kényelmesebb és kevésbé ijesztő, ha más gondolkodik, dönt és vállal felelősséget helyettük. Szülői komplexus, ha ezt így nevezik, hogy sosem érzi magát függetlennek, mert megszokta, hogy más old meg helyette mindent. A feszültség viszont abból fakad, hogy a jelenben az egyénben megfogalmazódott a vágy arra, hogy igenis éljen azokkal a jogokkal, amelyek jogszabályok szerint a rendelkezésére álljanak. Így nem nézi jó szemmel, ha gyermeknek tekintik, sokkal inkább szeretne egyenlő félként tárgyalni. Ez pedig valójában elidegeníthetetlen joga volt mindig is.

Ezért lényeges és szerintem megfelelő megközelítés, ha megismerjük az igényeket és formáljuk az elvárásainkat egymással szemben. A kulcs a kommunikációban van, ahol az egyik félnek teret kell adnia a másiknak, míg a másiknak bizalommal kell nyitnia és nem csak megszólalnia szükséges, de nem árt megfogalmaznia a vágyait is. Mert az elégedetlenkedés mögött sokszor tényleg csupán a frusztráltság van, valójában pontosan nem is tudja, mit szeretne az illető. De gyermekként megszokta, hogy ez működött, sosem firtatták igazán, így a mintázat bekapcsol, csak sosem lesz feloldás. Ha viszont elindul egy párbeszéd, amelyben figyelünk egymásra, kiderülhet, hogy az érdekek közelíthetőek és a motivációk is lefordíthatóak egymás nyelvére. Ám, amíg a frusztráltság irányít, és nyuszikától már csak azért sem kérünk létrát, mert meg vagyunk győződve róla, hogy nem adná, addig nem léphetünk igazán előre. Azaz a közelítésnek nem fentről lefelé vagy lentről felfelé kell megtörténnie, hanem mindenkinek a másikat kellene meghallania. Fontos, nem meghallgatni, hanem meghallani.

Ismétlem magam, ezek a saját tapasztalataim és saját véleményem a témáról, mely következtetések nagy részére úgy jutottam el, hogy aktuálisan valamit elrontottam ezzel kapcsolatban. És nem számít, hogy elveket követtem, tanácsot hallgattam meg, utasításra cselekedtem, céges érdekeket néztem vagy a szívemre hallgattam-e, mert tudjuk, a pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve. Mindig a felismerés, elfogadás, változtatás és a fejlődés a lényeges. Megtanulhatunk elnézést kérni, megbocsátani, ami éppen szüksége, sosem az lesz az igazán fontos, hogy azt komolyan gondoljuk-e, hanem hogy a másik fél elfogadja-e. És amit leginkább megtanultam, a legnehezebb magunknak megbocsátani, ha hibázunk valamiben.