Ahogy az előző bejegyzésemben említettem, a célom az volt, hogy a továbbképző cég ügyében mindenképpen egyetértsünk a csapatommal, hiszen már tisztában voltam a problémánk gyökérokával. Ahhoz, hogy egy magasabb szintre lépjünk, a közös nevező elengedhetetlennek tűnt. Az anonimitást megtartva mind a négy céggel felvettem a kapcsolatot, felvázolva, hogy milyen helyzetben vagyunk és megkérdeztem, miként lehetnének a segítségünkre.

Az első szervezet nagyon hamar kiesett a rostán, de ez korántsem azért történt, mert nem tartottam őket jónak. Viszont konkrét igényeink voltak, nem továbbképzést kerestünk, hanem egy személyre szabható tematikát. Bár a cég nagyon erős abban, hogy fix oktatásokat indítanak, a képzőik tapasztaltak, számunkra ezért nem elég plasztikusak, hanem rigidek. Hozzájuk sokan csatlakoznak, hogy alapképzésekben részesítsék az új vezetőket és utána kiegészítsék ezeket egyéb fejlesztésekkel. Nem csak saját, hanem nemzetközileg elismert tananyagot is tanítanak, kiváló választás azok számára, akik nagyobb vállalatoknál, egy már kialakult vezetői kultúrával rendelkeznek. Az egységben az erő, ezt pedig segíti az ő tevékenységük. Nekünk viszont, mivel nem voltunk egy könnyű kategóriába sorolható cég, olyanra volt szükségünk, amely igazítható az igényeinkhez. Az első szervezet inkább a sales és a klasszikus irodai modellt támogatja, ami köszönőviszonyban sincs a laboratóriumi munkával. A képzés 40-60%-a így haszontalan lett volna a csapatomnak, hiszen nem készítenek árajánlatokat, nem tárgyalnak szerződésekről, nem kell portfóliót bemagolniuk.

A második szervezet már nyitottabbnak bizonyult, nekik is vannak fix tananyagaik, a vezetőjük rögtön felvette velem a kapcsolatot, ami már pozitívnak bizonyult. Az igények részletezése után több lehetőséget is felvázolva érkezett meg az árajánlat, a tematika tekintetében is teljesen nyitottan álltak hozzánk. Őket is szívesen merem ajánlani, mert ügyfélközpontúnak bizonyultak és bármilyen egyedi megoldást örömmel megvalósítanak.

 

A harmadik szervezet vállalati analízissel foglalkozik, kutatómunkát végeznek, a cégeket egyfajta élő entitásnak tekintik, amely megszületik, fejlődik, aztán történik vele valami, annak tükrében, hogy milyen a vezetősége. A bevezető beszélgetés egyszerre riasztott el és keltette fel az érdeklődésemet. A kapcsolatunk kisebb előadást tartott a vállalatkutatás elméletéről, az elemzés és a statisztika eszközeiről, illetve az eredmények interpretálásáról és a későbbi munkáról. A módszertan hasonlatos az építkezéshez, mely során először terveket készítünk, utána a különböző feladatok mellé felelősöket és határidőket rendelünk. Minden közösen zajlik, az alapoktól a tetőig és a kertig minden egységet bevonnak a munkálatokba. Ez kimondottan kecsegtető hozzáállásnak tetszett. Azonban figyelembe kellett vennem a saját csapatom tulajdonságait és igényeit. Mivel volt egy alapproblémánk, melynek egyik gyökere a társaság konfliktuskerülő viselkedésformája és introvertált személyiségjegyei, így a megközelítésnek kimondottan óvatosnak kellett lennie. Ugyanígy a kapcsolattartó pozitív és nyugodta magatartása, megnyerő modora és analitikus szemlélete közelített a mentalitásunkhoz, de a folyamatok túlzott ecsetelése ellenszenvet is kiválthatott volna.

A megoldás, amelyet nyújtottak négy körből állt, a felsővezető felméréséből, a középvezetők felméréséből, a munkatársak felméréséből és az azt követő közös munkából, mind a három szinten párhuzamosan elvégezve azokat. Az ötlet tetszetősnek bizonyult, így a csapatommal is megismertettem. Az interjúk egy része szóban és kötetlenül, egy része írásban, számszerűsítő jellemzéssel zajlott le. A kiértékelésnél a statisztika eredményei mellé kerültek a korábbi tapasztalatok is, ezek adtak értelmet a keletkezett adatoknak. A végső eredményeket három találkozó alkalmával beszéltük meg, az adott csoportok érintettségét szigorúan betartva.

Ahogyan érezhető volt a beszámolómból, erre a szervezetre esett a választásunk, azonban ez nem száz százalékig igaz. A felmérést valóban ők végezték el, de sajnos csak eszközként tudtam őket felhasználni, mert az eredménnyel én már a legeleje óta tisztában voltam, ahogyan azt is tudtam, melyik céget választottam és a csapatom a képzés és a fejlesztés elvégzésére.

 

A negyedik szervezettel jó ideje kacérkodtam már, 2022-ben egyeztetések zajlottak köztem és a felsővezetés között, hogy vajon alkalmazhatnám-e őket, akkor még a saját képzésemen gondolkodtam csupán, nem rendelkeztem vezetői teammel. Furcsa lesz róluk írnom, mert végül a munkát nem kezdhettük meg, hiszen időközben eljöttem a munkáltatótól. Kezdjük talán az elején, mert elég vegyes érzelmekkel kapcsolódtam hozzájuk. A cég póker alapú döntéshozatali tréninggel indult el, ezzel az alapkoncepcióval építették ki a vállalatukat. A kártyajáték mindig is közel állt hozzám, de a szerencsejáték, azaz a pénzbeli fogadás része kimondottan taszító számomra. Amikor megnéztem a honlapjukat, és az egyik alapítóval felvettem a kapcsolatot, világossá vált számomra, hogy a megközelítésük végre nem elméleti, hanem kimondottan gyakorlati. Számtalan képzést indítanak, melybe profi színészeket is bevonnak, hogy szerepjátékokon keresztül is segítsék a helyzetkezelés, a megoldásorientált megközelítés elsajátítását.

Már ez a felütés elég izgalmasnak tűnt, illetve a tárgyalásra való felkészülés, a döntéshozatal és a változáskezelés is a középpontba kerültek. Miután komolyan elszántam magam, hogy segítséget fogok kérni egy képzésekben jártas cégtől, ezúttal hivatalos formában is felvettem velük a kapcsolatot. Először én beszéltem a CEO-kkal, utána a csapatomnak is szerveztem egy beszélgetést, hogy a külső tényezőket teljesen kizárhassam. Most jön a vallomás része, ugyanis a szervezet egyik vezetőjét, de a csapatuk tagjainak egy részét személyesen is ismertem korábbról, emiatt ki szerettem volna zárni azt, hogy a vezetőim azt higgyék, irányítom őket a választás felé. A megbeszélés viszont nem várt eredménnyel szolgált, így egy tematikus ajánlatot is lehetőségem nyílt kérni a cégtől. Abból pedig egyértelművé vált mindenki számára, hogy a negyedik szervezet a tökéletes választás az együttműködésre. Pontosítok, az adekvát tökéletes választás.

 

A rendszertanuk közel áll az én gondolkodásomhoz, olyan alapigazságokkal foglalkoznak, amelyeket nagyon kevés ilyen szolháltató cég boncolgat. Így nem egy tüneti kezelést kezdenek el, hanem egy konkrét házépítésben segédkeznek nekünk, ahol megismertetik egymással azokat az értékeket, elvárásokat és víziókat, amelyekkel a csapat tagjai rendelkeznek, megtanítják az egészséges, őszinte kommunikációt, mely során minden irányba kifejezhetőek az igények, így nehezebben akadnak be olyasmik, amelyek miatt időnként egyes részlegek frissítésére, újra szervezésére lehet szükség. A különböző rétegeket egy szintre hozzák gondolkodásban, amely nem csak a bizalom, hanem az annál fontosabb biztonság elengedhetetlen alapköve. Mindezt a velük folytatott beszélgetésből és a programból sikerült leszűrnöm, anélkül, hogy sajnos a közös munkát megkezdtük volna. Nem csak a kifejezésmódjuk és a fellépésük, de a profizmusuk is az első pillanattól fogva megfogta a vezetőimet, így kétségem sem volt afelől, hogy velük szeretnék dolgozni. A későbbi események ezt a döntésemet, illetve korai elképzelésemet tökéletesen igazolták, a harmadik szervezet egy pár hónap leforgása alatt ugyanoda jutott el, ahova egy hét után alatt a negyedik szervezet és én.

 

Amit érdemes ezekből hazavinni, amit be szerettem volna mutatni a két részre bontott bejegyzésem alapján, hogy nincs jó és rossz képzés vagy coaching, adekvát viszont van, és a feladat és a szervezet igénye alapján érdemes kiválasztani, kivel tudsz, kivel fogsz és kivel akarsz együtt dolgozni. A kooperáció a kulcs, ha egyik fél ebben nem lesz partner, akkor bármilyen is a profizmus vagy az anyag, az üzenetek blokkolódnak, nem érik el céljukat. Miként a kommunikációban is, a közlő és a befogadó egy nyelvet kell beszéljen. Ebben láttam legjobbnak a negyedik szervezetet, ahogyan a Budapest Leadership Lab is erre törekszik. Nem véletlenül élvezem a közös munkát a Fancyvel vagy a diszkurzust Emesével. Ezért érdemes az AVK, a Level-up Engineering vagy a Holnap Hétfő podcastokat hallgatni. Emberközelivé teszik a vezetés kultúráját, gyakorlati megközelítést és közérthetőséget céloznak meg. Nem ítélkeznek, mentorálnak és tanítanak, példát mutatnak. Ez elengedhetetlen az igazi fejlődéshez, a kötelező és a könyvszagú frázisok ugyanis sokunkat untatnak és elrettentenek. Mindegyik, általam preferált szervezet pozitívan áll a konstruktív kritikához, maguk is folyamatosan fejlesztik a saját portfóliójukat és tudásukat. A challenge-alapú gondolkodásmódhoz elengedhetetlen a hibázás kultúrájának megteremtése.

Elérhetőségek, névsorban:

Actionlab:
https://actionlab.hu/
https://open.spotify.com/show/1p4jdZZNPlEhXPPB8C0y8Y
https://www.linkedin.com/company/actionlab/posts/

Anonim Vezetők Klubja:
https://avkpodcast.hu/
https://open.spotify.com/show/4c9qpQuoKpHovVthiF0P6G

Budapest Leadership Lab:
https://www.facebook.com/groups/328262773621400

Fancy Karolina:
https://www.fancykarolina.com/
https://www.youtube.com/@lvlupeng

Pro Skill Consulting:
http://proskill.hu/

LABA Hungary:
https://l-a-b-a.hu/

Innopod Solutions Kft.:
https://innopodsolutions.hu/

Pogácsás Emese:
https://namasteandcabernet.com/

Wunderplan Kft.:
https://wunderplan.hu/fooldal/

 

Nem ez lesz a legnépszerűbb fejezet, amelyet megírok, sokak nem nézik majd jó szemmel, hogy őszintén nyilatkozom róluk vagy egy magatartásformáról, frázisról és eszközről. De blogom továbbra is azzal a céllal íródik, mert szeretném a saját élményeimet, tapasztalataimat és gondolataimat megosztani azokkal, akik vezetők, vagy kacérkodnak ennek gondolatával. Nem árt, ha mindenki tudja, mivel néz szembe, mi előtt áll és milyen kihívásokat vagy éppen nehézségeket szükséges átélnie ahhoz, hogy a pozícióba jusson és meg is tartsa azt.

Ismétlés, hogy bevésődjön: vezetőnek születni kell, de a képesség fejleszthető és a továbbképzés nagyon lényeges eleme a pozíciónak. Minden szakmában alapnak szükséges, hogy folyamatosan updateljük magunkat az új vívmányokkal, a fejlődéssel kapcsolatban. Vannak olyan pozíciók, amelyeknél ezt a munkahely megoldja, hiszen belső- és külső képzéseket is szoktak szervezni. Megvalósulhat konferencia, előadások vagy sima online tananyag formájában. Ezek közül a leghasznosabbnak az offline típusú találkozókat tartom, mert más nézőpontokat és fejlesztéseket is elérhetsz, idegenek gondolataival és személyével is megismerkedhetsz. Ez kulcsfontosságú, mert a saját közösségeden belül a csordaszellem hamar kialakul, a vérfrissítést az elméd is szomjazza. A sokat emlegetett önreflexió és a reality check megőrzéséhez pedig elengedhetetlen az objektivitásod tesztelése és az ismereteid kiterjesztése.

Az internetet böngészve számtalan könyvvel találkozhatsz, melyek vezetéselméleti témákat fejtegetnek. Vannak alapok, ezek mindenhol fellelhetőek, fogalmak és megnevezések, közkedvelt meghatározások és elképzelések. Képzéseken vehetsz rész, akár az interneten, de tantermit is találhatsz magadnak. A nagyobb vállalatok valamilyen módon megoldják, hogy fejlődhess, ehhez akár írott anyagot is kaphatsz. Mielőtt azonban mindez megtörténne, szükségük van arra, hogy egy skatulyába illesszenek benneteket. Egyrészt azért, mert úgy könnyebben kezelhetik az attitűdötöket, másrészt demonstrálhatják a különböző mentalitású emberek ismérveit. Ezek lesznek a személyiségtípusok, melyekről már a középiskolában is hallottál. Szangvinikus vagy kolerikus, introvertált vagy extrovertált, piros, kék, zöld és sárga, ENFP, ISTJ és hasonló betűszavakkal, kifejezésekkel, színekkel találkozol, attól függően, hogy az oktató melyik elméletet tartja leginkább elfogadhatónak.

A személyiségtípusos tesztekben egyvalami közös, hogy olyanok, mint az egészséges étrenddel kapcsolatos elképzelések, azaz idővel változnak, kiderül róluk, hogy az elmélet nem megalapozott és marhaság, de mindig lesz egy új, ami már az igazi. Megpróbálok segíteni ebben, anélkül, hogy bárkit is megsértenék: a helyzet az, hogy mindenkinek igaza van és senkinek sincs. A huszonegyedik században járunk, a pszichológia és az agykutatás azért nem teljesen gyerekcipőben járó tudományágak, nem csak elképzelések vannak, hanem a megfigyeléseken túl az elfogadott ténynek minősül, hogy a viselkedésünk egy része örökölt, másik része tanult, de ezek módosíthatóak, változtathatóak, ezért leginkább egyedinek tekinthetőek. Ez nem zárja ki azt, hogy bizonyos pattern-öket azonosíthassunk bennük, mert az összes ember agya úgy működik, hogy sémákat épít be a gondolkodásába, döntéseibe, mert a rutin mindig gyorsabb, kényelmesebb és kevesebb energiát, odafigyelést igényel. Tanulási, bevésési folyamattal ezek módosíthatóak, átírhatóak, de nem olyan gyorsan, ahogyan ezt egy computer teszi. Ezért ezek az algoritmusok, mintázatok igenis felismerhetőek, de csúnyát mondok, kategorizálhatóak is. Viszont a kedvenc szavam illik ide leginkább, azaz a spektrális, mert minden esetben vannak átmenetek. Tehát az alapfogalmak megismerése nagyon izgalmas, és jó élmény felfedezni azokat, de a skatulyákat önmagában kezelni iszonyatos csalódásokat fog okozni. Egy elemző típusnál igencsak meglepődhetünk, ha egy számára érdektelen helyzetben inkább atípusosan, azaz apatikusan kezd el viselkedni.

Ezen a ponton leplezem le az igazságot (nem, nem vagyok influenszer, ez egy guide, nem én jöttem rá ezekre), hogy a tankönyveket ne vegyétek készpénzek, ugyanolyan útmutatók az útvesztőben, mint amelyet én írok most ezen a blogon. Tehát érdemes mindent megkérdőjelezni és a helyén kezelni, mert különben csak tananyagot fogtok visszamondani a munkatársaitoknak, amelyek időnként működnek, de legtöbb esteben kilóg a lóláb. Hiszen mindenki, én is, hajlamosak vagyunk arra, hogy a legújabb tudásunkat azonnal próbálgassuk vagy fitogtassuk, helyzettől függetlenül. Ez jó játéknak tűnik elsőre, de az adekvát alkalmazására nem árt gyorsan áttérni, az értetlen tekintetek erről majd meggyőznek bennünket.

 

Térjünk rá a személyes élményekre, hiszen nem egy oktatáson vettem részt, és több szervezettel is volt kapcsolatom, akár tárgyalás, akár üzleti szinten is. Remélem, sértődés nem lesz belőle, így az anonimitást választottam, de a végén felsorolom ezeket, hiszen egytől egyig értékes szervezetek. Attól eltekintve, hogy nem mindegyikkel dolgoztam szívesen együtt vagy végül nem őket választottam, fontos kiemelnem, én az adekvátot kerestem és nem bármelyiket.

Kezdjük a legelején, mert az egyik főnököm elve szerint 40 felett nincs értelme a vezetőképzésnek. Legalábbis nekem ezt mondta és mikor erről kérdezősködtem, győzködött, hogy nekem arra semmi szükségem. Bár a vezetői karrierem pont úgy indult el, hogy megmondták, mi a feladatom és bemutattak a coachomnak, ennek ellenére 3 éven keresztül nem igazán kaptam tőle komolyabb oktatást. Mivel eléggé kitartó vagyok és időközben lett egy vezetői csapatom is, végül elindítottunk egy tematikus képzést, melynek szereplői között voltunk mi, a nulladik szervezet, valamint egy általuk megbízott auditor, aki a mi szakmánkban is otthonosan mozgott. A cég erőssége, hogy irodai és sales képzésekben tökéletesen gyakorlottak, ismerik a tankönyveket és rengeteg helyen segítettek már a friss vezetőknek. Itt jön képbe az a bizonyos „de”, ami miatta ez nekünk nem volt megfelelő. Az átlagos képzőhelyek és coachingok ugyanis ugyanúgy a nagyvadakat hajszolják, mint a befektetők azokat a bizonyos unikornisokat. Mi viszont kimondottan gyerekcipőben jártunk, a nagyvállalati elemek keresése és megoldásként felkínálása sajnos nem volt igazi segítségünkre. Hiába volna ideális, ha a felsővezetőnek saját szobája lenne, ha ezt az infrastruktúra nem teszi lehetővé, akkor elvetjük. Természetesen semmi sem lehetetlen, de többmilliót ebbe a projektbe beleölni nem gondoltam, hogy nagyot dobna a hatékonyságunkon. Ugyanígy a termelésben és salesben érvényes „kevesebbel többet” elv sem adekvát egy kreatív tevékenység esetében. A kulcs itt annyi volt, hogy a sales tevékenységhez vajhmi’ kevés köze van a laboratóriumi munkának, GMP környezetben. A felismerést az szolgáltatta, hogy az AVK podcastot kezdtem hallgatni és a programozói létformát hasonlónak találtam a mi szakmánkhoz. Ezen a ponton fontos megjegyezni, hogy ráeszméltem, nekem nem EGY coachra van szükségem, hanem egy olyanra, akivel egy nyelvet beszélünk és együtt tudunk dolgozni. Az erőltetés sosem jó, ami nem működik, azt ott kell hagyni.

A következő szerveződés egy független, és mentori jellegű kezdeményezés volt, az Anonim Vezetők Klubja. A társaság három főből áll, mindegyike megjárta már a vezetés több lépcsőfokát is, nem egyetlen szervezetnél, így a tapasztalatukat szerették volna megosztani azokkal, akik kacérkodnak a pozíció gondolatával. Amikor találkoztam velük a Spotifyon, több korábbi gondolatomat is megerősítették és már csaknem a második évad végén jártak. A műsoruk különlegessége, hogy akárcsak most én, személyes példákat hoznak anonim módon, így bátran beszélhetnek az élményeikről és gyakorlati alapon tudják megközelíteni azt az útvesztőt, melyet a kifejezéstan takar. Erre a jelenségre az Actionlab Holnap Hétfő című podcastja is rámutat.

Az első üzenet, amelyeket magammal tudtam vinni a képzésekből (szarkazmustábla), hogy az egyik legfontosabb a külsőségek megtartása és biztosítása. Azaz a nevezéktanra mindenki iszonyatosan érzékeny tud lenni, mintha ők találták volna ki és a kommunikáció lényege az lenne, hogy miként nevezed meg, amit éppen teszel. Ugyanide tartozik a viselkedéstan, melyhez az öltözködés is kapcsolódik. Öltöny, nyakkendő, velúrcipő, irodafrizura, választékos beszéd, keménykalap, krumpliorr… tehát nem vagy hiteles, amíg vezetőnek nem nézel ki. Ez persze szerintem hibás elképzelés, a fellépés és a kisugárzás, aka. karizma sokkal fontosabb. A tanultak szerint fogalmazz úgy, hogy azt csak te értsd meg, legyen KPI, project management, management meeting, post mortem, black swan, one-on-one, stratégia, vízió, lead, annual report, margin, manager mindset és team building. Ezeket sose nevezd zsonglőrködésnek, illúziókeltésnek, heti beszámolónak, hosszútávú terveknek, sakkozásnak, megbeszélésnek, helyezkedésnek, mert akkor kimondottan csúnyán néznek rád. Ezt is hibás elképzelésnek tartom, erre is szépen rávilágít az Actionlab is, de számomra elsőként az AVK podcast győzött meg, a közös munkához elengedhetetlen a közös nyelvhasználat. Kimondottan könnyebb az együttműködés, ha mindenki érti, miről beszélek, mintha olyan kifejezéseket használok, amelyre senki nem mer rákérdezni, de valójában clueless a csapatod. Az Anonim Vezetők Klubja hónapról hónapra témákat beszél meg, ezek kapcsán pedig egy halom kifejezés kerül elő, amelyet meg is magyaráznak, életből vett példákon keresztül. Csodálatos érzés volt a felismerés, hogy amiket ők felsorolnak, mind-mind csinálom és használom, anélkül, hogy valaha ezeket nekem tanították volna. Valahol 2023 év vége táján ébredtem rá, miért is mondta a vezetőm, hogy nekem nincs szükségem ilyen szintű képzésre. Mert alapképzésre gondolt, amelyet valóban nem igényeltem, a skilljeim már rendelkezésre álltak, azok nélkül egy labort hét főről nehezen fejlesztettem volna fel huszonnégy munkatársra, nem alakítottam volna ki munkaköröket, amelyeket tartalommal is én ruháztam fel, nem írtam volna szabályzatokat, amikor arra lett szükség és nem ismertem volna fel zsigerből, hogy mi a fő probléma, amikor az egység megbomlani látszott.

Ekkor két irányba is elindultam, mert érkezett egy igény a project managementtel kapcsolatban. Mivel az előző szervezettel egy éven keresztül nem jutottunk A-ból B-be, viszont a lifelong learning elkötelezett híve vagyok, így egy újonnan alakuló szervezet első workshopjára látogattam el. A Budapest Leadership Lab vezetője Emese és Fancy. Mindketten töltöttek be már több pozíciót is több vállalat életében, így nagy tapasztalattal rendelkeznek. Ugyanígy, mindkét hölgy tart privát és szervezeti coachingot és képzést is, emellett Emese a Namaste & Cabernet-vel, Fancy pedig a Level-up Engineering podcasttal büszkélkedhet, illetve az AVK oszlopos tagja is. Azaz nem kezdők a pályán, és ráeszméltek arra a fontos igazságra, hogy a vezetői magány bizony nem egyszerű dolog, amikor nincs kivel megbeszélni a döntéseidet, miközben a felelősség súlya a vállaidat nyomja.

Itt jön egy közbevetésem, amely igazságot fontosnak tartom leírni, mert ebbe a csapdába én is belefutottam már. A kommunikáció kulcs, a szerepek tisztázása elengedhetetlen és ez minden oldalról definiálásra kell kerüljön. A coach tanít, visszatükröz, buzdít és utat mutat. A guiding pedig nem azt jelenti, hogy mindent megfogadsz válogatás nélkül és azonnal alkalmazni kezded. Ugyanis a döntés és a felelősség továbbra is a tied, nem másé, korántsem a coachodé, mert ő nem a csapatod tagja, elnézést a kifejezésért, de sok esetben kibicként beszél odakintről, ő csak azokat az információkat ismeri, amelyeket vele megosztasz és amilyen módon tálalod azokat. Nem az ő felelőssége lesz, ha a beszélgetésetek után megfogadod, amit tanácsként fogalmaz meg és végül hibára futsz. Nem mutogathatsz rá, te felelsz a saját tetteidért és döntéseidért, ne is háríts. A hibákat, amelyeket pályafutásom során elkövettem, inspirálták ugyan külső ötletek és sugallatok, de beismerem magamnak, nem a tanács volt rossz (aka. a coach nem tanácsot ad, ha mégis, akkor kilépett a szerepéből), hanem megfeledkeztem erről a legfontosabb igazságról. Anno volt egy beszélgetésem az egyik felső vezetővel, ahol határozott álláspontot képviselt, a kommunikációja pozícióból jött és ezért vissza is kérdeztem, hogy kié a döntés és kié a felelősség. Mert ha ezek nem az én kezemben vannak, akkor az utasítást írásban kérem és betartom. Ha minden az enyém, akkor valójában egy kérést hallok és egy diszkurzust folytatunk róla, de a végén nekem kell lépnek és én leszek felelősségre vonva a kimenetelt tekintve.

A Budapest Leadeship Lab workshopjain nem csak magamról tanultam rengeteget, de mások gondolkodásmódjáról is. Az eredeti eszközben nem igazán hittem, de végül megbarátkoztam vele, látva az alkalmazását és eredményességét. Minden egyes alkalom egy tematika köré épül, bárki hozhat ezzel kapcsolatban egy kérdést vagy helyzetet, amelyet szívesen átbeszélne. A cél egyértelműen a diszkurzus, sosem, hogy egymás problémáit megoldjuk, az nem vezetne valós fejlődéshez. Ezért neveztem én think tanknek a szerveződést, mert egy felvetéssel kapcsolatban ötleteléseket és nézőpontokat ismerünk meg, melyek segítenek abban, hogy mi magunk jussunk el egy következtetésre. Ahogyan az előbb is kiemeltem, ha megtetszik egy megoldásverzió vagy ezeken hozunk egy döntést, annak a sajátunknak kell lennie, mert a felelősség azzal kapcsolatban úgysem deflektálható. Ezért tartom zseniálisnak a kezdeményezést és igyekszem minden alkalommal részt venni ezeken.

Az én elmém is ezen az elven működik, több lehetséges megoldást futtatok le szimultán az agyamban, majd egyet kiválasztok, ami a legadekvátabbnak tűnik. Mivel több nézőpontot is figyelembe veszek, hátralépek, kívülről szemlélem magamat és a helyzetet, megpróbálom beleképzelni magamat a többi érintett szereplő helyzetébe, így virtuálisan végtelen eshetőségben gondolkodom. Ami sosem jelenti az összes felmerülő lehetőséget, ezért időnként elakadok. Ilyenkor szoktam valami mással foglalkozni, mert a „Heuréka!” érzés könnyebben megtalál. Viszont nagyon lényeges, hogy tisztában vagyok a saját határaimmal is, mindamellett, hogy a képesség egyedisége is ismert számomra. Tehát nem hagyok ki olyan alkalmat, amikor challengelhetem a döntéseimet, helyzetimet, folyamataimat vagy éppen a skilljeimet. Nem azért van rá szükségem, mert öntelt volnék és a buksisimire vágyom, hanem ellenkezőleg, a reality check és az önreflexió indokán tartom kihagyhatatlannak. Ezt sokan összetévesztik az önbizalomhiánnyal és a bizonytalansággal, de az egy más sztori, azzal is tisztában vagyok, hogy mikor kapcsolnak be az imposztorjaim.

Ezek a challengelések nem mindenki számára érthetőek, sokan out of contextnek látják és érzik a megnyilvánulásaimat, csak limitált azok száma, akik felismerik, hogy éppen mit is csinálok. Ilyenkor sok az értetlen tekintet, awkward és cringe a szituáció, pedig magamat tesztelem, nem másokat. Ezért igyekszem kevésszer megtenni, illetve olyanokra korlátozni, akik meglátásom szerint nyitottak lesznek az ilyen típusú brainstormingra. Az eszköz ilyenkor mindig fordított, és ez teljesen szándékos. Egy döntéshozatalt ugyanis ellentétes irányban érdemes megkérdőjelezni. Így sosem konkrét helyzetről kezdek el kérdezni, a felvetésem nagyon általános, mert az adott témát a tövénél már virtuálisan átrágtam, ezért arra vagyok kíváncsi, mit hagytam ki, ehhez egy általánosabb, egyetemesebb szintre szükséges eljutnom. Ha vannak már ötletek és valaki kapható a diszkurzusra, akkor lehet szűkíteni a köröket és eljutni a pontos eseményhez is. Nagyon eretneknek tűnhet ez a megoldás, de azért is tartom szükségesnek, mert sokakat megrettent, hogy a felvetett szakmai kérdésben nem érzik magukat kompetensnek. Pedig nem mindig arra van szükség, sokszor inkább egy emberi megközelítést igényel a téma.

A Budapest Leadership Lab következő eszköze, hogy a tematikán és a think tanken túl van két vezetője, akik terelgetnek bennünket a tanulás és a fejlődés útján, de mentorkét teszik mindezt, nem pedig oktatói vagy éppen kategorikus hangnemben. Körbe írják a jelenségeket és a kifejezéseket, emberközelivé teszik azokat és bemutatják, miként működnek. Ez az algoritmus lehet bármilyen irányú, attól függően mikor merül fel és hogyan kerül képbe. Van egy út, amin járunk, de ettől függetlenül mindenki szabadon asszociálhat és ismerkedhet a vezetői lét különböző stációival. Miként egy szeánsznak, itt is van bevezetés, ráhangolódás és levezetés, összefoglalás. Fontos számukra is a visszajelzés és ezért ezt kérik is. De semmi sem kötelező, kivéve a csapatmunkát, mert az elvárás, tudattalanul is. Hiszen vezetőként nem feltétlenül készül mindenki diktátornak, bármennyire is csábító. Az első alkalmat követően határoztam el, hogy saját coachra lenne szükségem. Mivel habitusban Fancy állt a legközelebb ahhoz, amit én is képviselek, így tettem egy próbát és leültünk átbeszélni az alapokat.

Fancy teljesen „pirosan” viselkedett az elején és elmondta a határokat. A coach nem a barátod, nem a pszichológusod, nem fog helyetted dönteni, egy guide, egy tükör, egy támogató (számomra mentor is, de ezzel kapcsolatban a szakmai evélemények megoszlanak), akivel át lehet beszélni a különböző problémákat, amelyek foglalkoztatnak. Segít neked, ha tudod, mit szeretnél, sőt abban is támogat, hogy meg tudd fogalmazni a saját valós igényeidet. Ebben a coachom végzettsége is additív tényező, mert agykutató, pontosabban cognitive scientist. Amikor felkértem a szerepjátékra, nem tudtam, mi lesz belőle, hiszen korábban már volt dolgom ilyen típusú vezetővel, és nem voltunk match, az együttműködés zátonyra futott. Ennek egyik oka az volt, hogy ugyanazon cég alkalmazásában álltunk, és nem nekem segített, hanem a munkáltatónak, illetve nem beszéltünk egy nyelvet. A személyiségtípus meghatározás ellenére úgy beszélgetett velem, mintha saját magával kommunikálna, így egy idő után – nem szépítem – átvettem az irányítást felette. Ez egy bukott helyzet, de a döntésem végleges volt, demonstrációval zártam le, ami tudom, nem elegáns, de nekem segített továbblépni.

Az új coachom viszont merőben más volt, a prológus vagy használati utasítást követően én már tudtam, hogy együtt tudok vele működni, mert nem lesz velem nyájas, nem próbál megnyerni magának, nem fog foggal-körömmel ahhoz ragaszkodni, hogy a mentorom lehessen. Minden rajtam múlik, ha a match rezonál és együttműködök vele, akkor partnerem lesz a krimiben. A kérdés innentől az volt, hogy vajon ő mit gondol erről. Tisztában vagyok vele, hogy nem vagyok egyszerű eset, amennyiben zárok, akkor tömören fogalmazok, ha nyitok, akkor viszont a szűrőket félreteszem és a teljes gondolatsoromat megosztom az illetővel. Ez még talán az egyetemen ragadt rám, amikor a vizsgánál rájöttem, hogy a tanár többre értékeli, ha beszélek, mint ha csendben gondolkodom. Aztán az első munkahelyemen ez megerősítést nyert, mert a döntéseim és a véleményem többnyire adekvátnak bizonyult, csak senki nem hitte el, hogy az összes többit, amiket ők fel fognak vetni, már rég beleszámoltam. Ebből lett az, hogy inkább elmondom Ádámtól és Évától a sztorit, mintsem megszakítsanak lépten-nyomon és heteket vérjak, amíg mindenki megérkezik oda, ahol én várok rájuk. Arrogáns? Lehet. Működött? Igen.

Így kialakult egy diszkurzus, kétheti jelleggel, ahol azokat a témákat beszéltem át a coachommal, amelyek foglalkoztattak és amiben bizonytalannak éreztem magamat. Sosem a megerősítést kerestem, hanem egy másik, külső nézőpontot, mert az objektivitásomat kérdőjeleztem meg, elsősorban saját magammal, de másokkal kapcsolatban is. Ennek fő oka egy eseményláncolat volt, ami akkor kihatott rám az élet minden területén. A munkahelyemen egy autopilot üzemmódban működtem, folyamatosan megkérdőjelezve a döntéseimet és a tetteimet, mert mások folyamatosan bombáztak és challengeltek ezekkel. Egyedül a végeredményt nem gondolták át, de ez egy másik történet, nem miattuk írom ezt a blogot. Az új coachom segített, hogy helyre tegyem magamban, ami összekavarodott és többször rámutatott arra, hogy miben akadok bele a saját örvényeimbe és mikor járok helyes úton és kellene sokkal magabiztosabbnak lennem. Sosem ő mondta ki a következtetéseket, a beszélgetések, a kérdései folyamatos epiphany érzéseket ébresztettek bennem. Ez az a bizonyos „Heuréka!”, melyet én csak Rékának hívok. Ide most a végkövetkeztetést nem fogom leírni, mert a blog arról szó, hogy megosszam a tapasztalataimat másokkal, mire érdemes odafigyelni, mi alapján válasszuk ki a coachunkat. A red flag, ha megmondja, mit tegyél. A green flag, ha nem hagyja, hogy átvedd az irányítást felette és ragaszkodik hozzá, hogy a következtetésre te juss el, magadtól, magad miatt. A középpontban Te leszel, megtanít arra, hogy arra fókuszálj, amin dolgozhatsz, azaz magadra. Mivel ekkor érkezett egy igény a csapatomon belül, hogy a projekt menedzsment nem minden esetben könnyű, így eldöntöttem, szerzek a vezetőimnek egy adekvát továbbképzést. Két fontos szempontra koncentráltam: az egyik, hogy ne kezdjünk mindent az alapok megállapításánál, a másik, hogy a csapatom válassza ki a szervezetet, amellyel együttműködünk.

Az AVK-tól is kaptam ötleteket, a csapatomból is érkezett ajánlás, illetve a vezetőm is küldött egy kontaktot, így a végén négy továbbképző teammel vettem fel a kapcsolatot. Az Actionlab, az Innopod Solutions, a LABA Hungary és a Wunderplan kínálatát és a velük tapasztaltakat a következő bejegyzésem során fogom bemutatni, anonim módon.

Az Erények és tulajdonságok fejezet után logikusan következik azok áttekintése, amelyeket nem szabad elkövetni. Igyekszem ezeket ezúttal is kontextusba helyezni, mert a valós életből hozott példákkal könnyebben emészthetőek lesznek. Ahogyan korábban is megállapítottam és figyelmeztettem rá az olvasókat, hibázni mindenkinek lehet, kivéve a vezetőknek. Ez a sztereotípia természetesen nem igaz, de ettől még mások ilyen és ehhez hasonló érzésekkel, vádakkal, indulatokkal és kritikákkal szembesítenek bennünket az idők folyamán. Teszik ezt részben azért, mert mi eggyel feljebb vagyunk és pénzt kapunk a felelősségünkért (mint mindenki más a sajátjáért), de irigység is előfordulhat a háttérben, mert az is emberi tulajdonság, ne feledkezzünk meg róla.

Kezdjük tehát az alapoknál, miszerint bárki hibázhat, a lényeg, megpróbáljuk-e helyrehozni a döntéseink, cselekedeteink következményeit. Ebből a szempontból szándékozom a fejezetet megírni, mert a megoldásorientáltságot a célnál is fontosabbnak tartom. Könnyű kézfeltartással hátra lépni vagy bedobni a törülközőt, másra kenni a felelősséget vagy hárítani, nehezebb elismerni és magunknak beismerni, majd a csorba kiköszörülésén dolgozni. Minden befektetett energiánk megtérül, higgyétek el, de itt se feledkezzünk meg a prioritásokról, az elemzésről és a mérlegelésről. Lesz az úgy is, hogy a botlás ellenére minden tökéletesen működik, de a glettelést nem árt elvégezni. Szóval a nulladik lépés a tévedés beismerése, anélkül nincs is értelme a beszélgetésnek, önképzésnek, nem szépítem a helyzetet.

Az általános hibák közül sajnos a legjellemzőbb, amikor egy döntést elodázunk vagy nem is hozzuk meg. Ez egy kényelmes állapot, rendszerint tökéletesen elfedi a történés, amikor a csapatunk teljesítménye fokozatosan csökkenni kezd. Amennyiben a kollégák lelkiismeretesek, akkor egy rövidke spike is jellemezheti, amikor a hivatásszeretet bekapcsol és túlórával kompenzálják a problémamegoldást, de a vége a lecsengés, amelyet a felsőbb szint különböző eszközökkel analizálni próbál. Átszervezés, szigorítás, létszámcsökkentés, ezek általában működni szoktak. A döntéshelyzeti gondokat nehezen derítik fel, mert hárítással és a rendszer tökéletlenségével ez túlságosan könnyen elfedhető. Csak a szemfülesek szúrják ki, azon kívül, hogy a beosztotti szinten az elkeseredés és a tehetetlenség csúcsrajár majd.

Mit lehet az ilyen ellen tenni, ha te vagy, aki ezt a hibát elköveted? Csak annyit, hogy önkritikát gyakorolsz és megteszed a szükséges lépéseket. Leülsz és döntést hozol, vagy konzultálsz a közvetlen feletteseddel. Ha nem teszel semmit, nem vagy vezető, nem szépítem ezt sem. A pozíció velejárója a döntéshozatal, amennyiben nem mersz lépni vagy nincs rá eszközöd, akkor alkalmatlan vagy, válassz más hivatást. Van egy extra lehetőség, amely a bürokrácia útvesztőiben rejlik. Az egyik munkahelyemen a különböző osztályok más-más leírás szerint működtek. Ezek többsége egyértelműen szájhagyomány útján terjedt, de akadtak írott formák is. Volt egy központi helyiség, ahova a minták beáramlottak, onnan kellett kikérni a vizsgálathoz azokat. Az egyik osztály álláspontja szerint az anyag kikérése után azt tovább lehetett passzolni (megfelelő papírmunkát is fogadatosítva) a másik felé. De a második részleg gyakorlata az volt, hogy csak a központból fogadtak beérkezést. A helyzet feloldása az volt, hogy vártak, amíg valaki eldönti mi legyen. Mivel a problémát csak egymásnak jelezték, így nem történt semmi előrelépés. Mikor ezt megtárgyaltuk egy értekezleten, a hümmögés lett az adekvát lépés. Nem, a folyamat egyszerűsítése vagy egységesítése nem valósult meg felsőbb szinten sem. Bár az osztályok szintjén ez megtörténhetett volna, mégsem lépték meg, a hivatali rend és a parancsuralmi eszmék mindezt megakadályozták.

Mit tehetsz akkor, ha a hibát más követi el? Amennyiben léteznek kiépített és használt kommunikációs csatornák, akkor visszajelzést adsz, mert a csendben maradás és a sunnyogás ugyancsak nem konstruktív megoldás. Ha mindezekre nincs lehetőség, érdemes kinyomozni, kihez lehet fordulni, és az információcsomagot, potenciális megoldással társítva a megfelelő helyre eljuttatni. Szemléltetve a helyzetet, bármelyikhez folyamodhatunk, a saját morális attitűdünknek megfelelően. Valós példát hozva, ha azt tapasztaljuk, hogy kifogyott a festék a nyomtatóból, az alábbiak közül választhatunk:

1. Nem csinálunk semmit,
   1. majd megoldódik magától,
   2. nem az én feladatom,
   3. a másik hibája, ha nem történik semmi.
2. Jelezzük valakinek, a nyomtatási problémát
   1. a takarítónőnek panaszkodunk,
   2. a munkatársunkkal beszélgetünk, hogy megint nincs pénz semmire,
   3. a felettesünknek jelezzük,
   4. a beszerzés felé konkrét igényt adunk le.
3. Utánajárunk, van-e még nyomtató patron
   1. érdeklődünk a büfében,
   2. a munkatársunkat kérdezzük,
   3. benézünk a tároló helyiségbe,
   4. megkérdezzük a vezetőnket erről.
4. Megoldjuk a patron cseréjét,
   1. megkeresve és kicserélve azt,
   2. a beérkezéskor megkérünk valakit, hogy cserélje ki,
   3. várunk, míg valaki ki nem cseréli.

A válogatást rátok bízom, mindegyik megoldástípusra láttam példát, nem vagyunk egyformák, higgyétek el, meglepődnétek.

A következő hiba az objektivitás hiánya. Ezzel könnyű összeakadni, nagyon sokan döntenek azonnal, érzelmi alapon vagy az első beáramló információ kapcsán. Ennek egyszerű okai lehetnek, mint hogy az illető nem ér rá ezzel foglalkozni, nincs kapacitása, a helyzetet valójában másnak kellene megoldania vagy nem érdekli az egész. Ennél jóval logikusabbnak tűnik, hogy az illető ilyen személyiség, azaz impulzív és így azonnal intézkedik, elemzés és gondolkodás nélkül. Ahogyan az előbb tettem, nézzük meg, milyen megoldási verziók léteznek.

Mi a teendő, ha magunkon észleljük, az érzelmi döntés nem biztos, hogy helyes? Ilyesmire könnyű példát hoznom, hiszen nem egyszer megesett velem. Amikor az ember nincs jó passzban, más prioritásai vannak vagy egyszerűen egy olyan helyzettel találkozik, ami sokadjára ismétlődik, kirívó, hajlamos vagyok magamban felcsattanni és azonnali retorziót alkalmazni. Ilyenkor a megoldás, hogy elodázzuk a döntéshozatalt, higgadt fejjel végig gondoljuk a történteket, analizáljuk az információkat, mert ezek segítenek abban, hogy ne rontsunk, hanem segítsünk az állapoton. Minőségbiztosítási problémamegoldás általában az adott szervezeti egységre tartozik, valamint a bevont területre, ahol az incidens felmerült. Ilyesmibe egy felsőbb vezetőt behívni akkor érdemes, ha ég a ház, mert a legtöbb esetben annyit fog érteni az illető, hogy a cég integritása került veszélybe és hamar eljár a keze, azaz a szigorú büntetést alkalmazza. Jobbik esetben azonban rávilágít a tényre, hogy ez nem az ő hatásköre. Voltam ilyen helyzetben, ahol egy triviális problémával fordultak hozzám, a megoldás nem rám tartozott, ezt pedig jeleztem is a szereplők felé. A kedvenc válaszom ilyenkor, hogy márpedig én vagyok a vezető, ő nem szeretne ajtóstul rontani a házba, ezt tegyem meg én, mert akkor rám haragszanak, nem rájuk. A figyelmeztetés ilyenkor mindig az, hogy ismét elhívjuk az alattunk vagy mellettünk lévő kedves vezető figyelmét arra, hogy ez az ő kompetenciája és felelőssége, a felfelé hárítás csak a CEO nyakába varrna mindent, ami nyilvánvaló képtelenség. A második warning nálam, hogy jelzem, rövid úton rendezem az ügyet, de utána nem érdekel annak taglalása, hogy szerintük ezt másként is lehetett volna intézni. A nem konstruktív kritika, a „nem én csinálom meg, de Te úgy tegyél, hogy nekem is tetszetős legyen” hozzáállás nem vezetői és korántsem felnőtt magatartásforma.

Az eredmény az lett, hogy három utasítással elintéztem, hogy ki milyen lépést tegyen meg, a probléma elhárult. De ez nem tetszett azoknak a vezetőknek, akik rám tolták a felelősséget, mert nekik túl nyersnek bizonyult a megoldás. Természetesen ezt nem egymás között tisztázták le, hanem nekem estek. Részben azért, mert átléptem felettük, részben azért, mert duzzogtak, ahelyett, hogy átgondolták volna a korábbi döntésük következményeit. A szembesítést előre végeztem el, így a továbbiakban nem foglalkoztam az üggyel, ami olaj volt a tűzre. Azt senki nem vette számításba, hogy a lépéseim között volt egy objektivitás - reality check, hiszen nem én intézkedtem közvetlenül, hanem végül megmondtam, hogyan rendezzék az ügyet. Ebből a két érintett vezetőt valóban kihagytam, két okból is. Egyik, hogy mindketten szabadáságon voltak – nem intézkedünk sem távolról, sem munkaidőn kívül, mert ez a work-life balance-ot erősen megbillenti és semmiképpen sem lesz objektív, hiszen kívülről nem ismerjük a teljes valóságot, csak egy panaszáradatba avatkozunk bele –, a másik pedig, hogy azzal, hogy elhárították magukról a döntést, a kezembe erőszakolták azt. Olyan játék a felnőttek világában nem létezik, hogy nem vállaljuk a felelősséget egy döntés meghozásáért, majd azt hibáztatjuk, aki végül meghozza azt. Ez egyrészt gyerekes, másrészt játszmázásnak hívják. Amennyiben ez a lépés ellenünk irányul, könnyedén lefegyverezhetjük a támadót, amikor szembesítjük a vezetői teamet a valósággal.

Nagyon fontos ezen a ponton az adekvát határozottság és a kommunikáció. Amennyiben engedtem volna a második követelésnek, miszerint ismerjem be, hogy én hibáztam, én rontottam el a helyzetet, azzal egyszerűen azt érte el volna mindenki, hogy a hasonló döntési helyzeteket a nyakamba fogják varrni. Mivel utólag elemezve is elmondtam, mi történt valójában, így szembesítettem őket, hogy a hiba az ő készülékükben volt és a helyes megoldás ilyenkor a döntés felvállalásában és nem másra tolásában keresendő. Itt is megerősítem, a lépés így volt kerek. Az utólagos analízis alapján ez működött, hiszen innentől tudták, én nem veszek részt a játékban, hanem egyenesen és határozottan dönteni fogok, nem engedem, hogy utána rángassanak ezzel kapcsolatban.

Ha máson észleljük ugyanezt a hibát, az impulzív viselkedést, érdemes egy alkalmat találni az illetővel való beszélgetésre. A kulcs ilyen esetekben is a kérdésekben rejlik, nem pedig a támadásban vagy ráborítani valakire az asztalt. A fokozatosság elve azt mondja ki, hogy először tudjuk meg az okot, utána cselekedjük. A fenti esetben a hárítás és a rossz színben feltűnés elkerülése volt az ok, mely mindkettő iszonyatosan erős hiba. A felelősséget vezetőként vállalnod kell és nem a népszerűséget kell hajhásznod. Ha ilyen elvek vezényelnek, nem leszel igazi vezető, alulról fognak irányítani és felső szinten elveszted a bizalmat. Ezért a második lépés annak megerősítése, hogy kinek mi a szerepe a rendszerben, így az adott helyzetben is. Azaz miután tisztáztuk, hogy az illető azért nem objektív, mert rossz passzban van, elhívjuk rá a figyelmét, hogy ő egy vezető, akinek most egy döntést kell hoznia, de annak a jövőben is lesznek következményei, hiszen nem egyedüli szereplő az egészben, és korántsem az egyetlen jelzés alapján szükséges cselekednie. Ilyenkor harmadik szinten segíthetünk neki az elemzésben, amennyiben szüksége van rá. Mentorként nem oldjuk meg helyette a helyzetet, hanem először segítségére leszünk. Azaz átbeszéljük vele a részleteket az eseménnyel kapcsolatban.

A sürgősség és a priorizálás viszont néha eredményezheti, hogy belépünk a szituációba és megmutatunk egy megoldási lehetőséget. Ez egy demonstráció, de nem pejoratív értelemben, szándékkal, hanem tanítunk. Az algoritmust a saját információink alapján lefuttatva higgyétek el, nem mindig elismerést váltotok majd ki. Több esetben is megköszönték nekem, hogy meghoztam egy döntést, megoldottam egy helyzetet, simának és tetszetősnek értékelték a tetteimet. De volt olyan is, amikor bíráltak, mert nem volt ínyükre ahogyan intéztem a helyzetet, annak ellenére, hogy a végeredmény rendben volt. Ennek oka, hogy a saját egojuk sérült, annak ellenére, hogy saját kérésük volt (aktívan vagy passzívan) mindez.

Van még egy verzió, amely szintén mentori magatartás. Amennyiben többször kommunikálsz egy döntés meghozásáról, nem élvez prioritást, az illető nem teszi meg, annak ellenére, hogy erről többször is értekeztetek, lefuttathatsz úgy is egy megoldásverziót, hogy a katarzist nem engeded bele. Akadt egy helyzet, amikor az egyik vezetőmnek problémája volt az egyik beosztottjával. A teljesítményével kapcsolatban ugyan adott visszajelzést, de a magatartását valamiért tabuként kezelte. Az objektivitást ezért elhagyta, erről értekeztünk nem egyszer, panaszkodott, de felhívtam rá a figyelmét, hogy az első lépést sosem a felsővezető teszi meg, tehát üljön le vele beszélgetni. Mikor úgy döntött, hogy kibújik ez alól, és egy harmadik szereplő bevonásával igyekszik orvosolni a problémát, közbeavatkoztam. Sosem adunk úgy negatív visszajelzést valaki számára, hogy tárgyalást rendezünk, behívunk egy harmadik személyt és előtte szembesítjük valamivel. Ez mindhárom szereplő számára végzetes lehet. Egyrészt. akivel egyeztetnünk kellene, megalázva érzi majd magát, másrészt a bevont illető nem fog többet hozzánk fordulni, elvesztjük a bizalmát, harmadrészt… elvesztettük a csapatunk bizalmát. Én egy köztes megoldást alkalmaztam és leültem két másik vezetővel beszélgetni az illetővel, kikérdeztem, hogy érzi magát, miben segíthetünk neki, mit érez nehézségnek, problémának. Feloldottam az a helyzetet, amibe belevontam, mert pozitív irányba tereltem a beszélgetést. Nem világítottam rá, hogy a közvetlen felettesének problémája van vele, mégis megtudtam, miért viselkedik úgy, ahogyan teszi. A harmadik vezető bevonásával aláhúztam azt, hogy segítő szándékkal vagyunk jelen, nem félelmet kelteni. Így részben megoldottam a helyzetet, de csak az első lépést tettem meg, visszaadva a lehetőséget és demonstrálva az attitűdöt a vezetőnek.

Fontos megjegyezni, hogy senki sem fog egyformán reagálni arra, ha segítünk vagy tanítjuk, mentoráljuk. Ez függ az illető habitusától, és ma már belátom, hogy az alkalmasságától is. A vezetőség, elméletem szerint egy veleszületett képesség, ami fejleszthető, de nem tanulható. Attól, hogy valakiben létezik ez a tulajdonság, még nem biztos, hogy készen áll a feladatra és alkalmas lesz rá. Gondoljatok bele, mennyi olyan ember létezik, aki kiváló zongorista, focista, festő vagy hosszútávfutó lehetne, de egyáltalán nem érdeklődik az adott tevékenység iránt, ezért nem is foglalkozik vele. A vezetőség is hasonló, hiszen attól, hogy követnek a munkatársak, kikérik a véleményedet, odafigyelsz rájuk, tudsz objektíven és stratégiában is gondolkodni, még nem biztos, hogy kész vagy elfogadni a vele járó sötétebbik oldalt. Ezeket már elhintettem, nem a népszerűségért harcolsz, a kommunikációd ugyan transzparens, de az egyén mellett a csapat és a munkahely terhei is a válladon nyugszanak, illetve ehhez kapcsolódik a magány is. Nehéz felvállalni, hogy egy beosztottaddal problémád van, pedig kedveled. Nehéz negatív visszajelzést adni úgy, hogy önkéntelenül ne alkalmazd a borzasztó szendvics technikát. Nehéz elfogadni, hogy bizonyos esetekben kényelmetlen döntés meghozása lesz a feladatod. Nehéz elfogadni, hogy a felelősség akkor is a tied, ha nem látod az adott esetet megfogalmazva a munkaköri leírásodban. Pláne nehéz annak belátása, hogy a felettesed hozott meg ilyen döntést a csapatod érdekében. Ez az a hiba, amely miatt végül alkalmatlan leszel a vezetésre, mégpedig a saját döntéseid miatt. Ez nem az a típusú hiba, amiért megrovásban részesülsz, ez az, amikor önreflexiót gyakorolsz és lemondasz a pozícióról. Ha nem állsz készen rá, nincs ezzel semmi probléma, ha beismered a gyengeségedet, az egy lépés a fejlődés felé.

Vannak olyan hibák, melyekről már korábban is értekeztem, akár az empátia, akár a stratégiai gondolkodás és a tervezés, de a döntési folyamatok és a bizalmi rendszer kiépítése kapcsán is. Ide azokat a főbb pontokat szerettem volna összeszedni, melyekkel többször is találkoztam. A fejezet megírásában hatalmas segítségemre voltam, hiszen jómagam is számtalan hibát követtem el, akár vezetőként, akár beosztottként, iskolában vagy a magánéletben. Ezek egy része apróság, nagyobb része komolyabb volt. Ami közös bennük, hogy egyrészt beismertem hibáimat és nem sunnyogtam el, ahogyan a legtöbbem reflexszerűen teszik. Az őszinteségemet megőriztem elsővezetői pozícióban is, és bár többször kaptam azt a kritikát alulról, hogy nem vállalom a felelősséget, a helyzet valójában ironikusan az ellentétje ennek. Köztem és a vezetőm közt, bármelyik munkahelyemről is volt szó, az lett a kulcsa az együttműködésnek és a kölcsönös bizalomnak, hogy minden hibámat jeleztem feléjük. Mindezt nem gyermeki naivitással és ártatlansággal, nem kerestem kifogásokat, hanem rendszerint megoldást is mellékeltem hozzá. Nem álltam le, hogy siránkozzak, hanem azonnal azon törtem a helyem, miként helyrehozható, ami történt. Legyen szó döntésről, szavak erejéről, taktikai problémáról vagy feedbackről, ami valójában indulat volt. Ez lett az ereje a pozíciómnak és a személyiségemnek, ezért néztek fel rám sokan, de emiatt is tettem szert sok ellenségre. Ezzel tisztában voltam, hiszen mindenki számára, aki ezzel próbált volna megfogni, vagy a hárítás erejében hitt, azok lepattantak és hamar rossz helyzetbe sodorták magukat. Az irigység, a tehetetlenség és az ellenségeskedés sajnos velejárója lehet, ha hiteles és őszinte vezető vagy. Ahogyan a coachom tanította, a saját cselekedeteidet és szándékaidat befolyásolhatod, de mások reakcióiért nem te vagy a felelős.

Nagyjából ezek azok a hibák, amelyek a leggyakrabban előfordulnak, de mindegyik javítható, tanítható, menedzserelhető, mentorálható. A kérdés, hogy elfogadod-e az útmutatást vagy makacsul ragaszkodsz a leírt és konkrétan megfogalmazott dolgokhoz. Amikor azt kezded el boncolgatni, hogy mi nem tartozik rád és mi nem a te feladatod, amikor minden egyes funkcióért, amelyet vezetőként betöltesz, szeretnél plusz juttatást kérni, akkor elveszted a bizalmat saját magadban és a vezetődben. Akkor van az a pont, amikor ideje tükörbe nézned és eldöntened, akarod-e azt a terhet cipelni, amivel a vezetés jár. Nem kötelező, ezért ne tegyél olyat, ami neked nem komfortos. Ez egy fontos tanács, érdemes megfontolni.

Az Anonim Vezetők Klubjának harmadik podcastja a hibázás kultúrájáról szól (ITT elérhető). Ők is több olyan helyzetet és eszközt vázolnak fel, amelyekkel ezeket helyén kezelni lehet. A hangsúly azon van, hogy nem minden hibát büntetünk, a saját felettesem is elmondta, „Péter, ha mindenkit büntetnék, aki hibázik, már nem dolgozna itt senki”. A lényeg a hozzáállás, ezt szükséges a munkatársaknak is megtanítani. Én így álltam ehhez és a hibáimat mindig beismertem, miközben meg is oldottam a helyzeteket. Konstruktívan álltam mindenhez, nem a világvégét hirdettem és pláne nem magyarázkodtam. Nem teremtettem le apróságért az embereket, a fokozatosság elvén mindig az enyhébbtől a szigorúbb felé haladtam. Ezért sokan nem is ismerik azon oldalamat, amelyért egyesek kimondottan rettegtek tőlem. Ám ez sosem volt alaptalan, mert a renitenseket, akik úgy gondolták, bármit megtehetnek, komolyan a szőnyeg szélére állítottam. Nem féltem akár szóbeli- akár írásbeli figyelmeztetőt adni, szerencsére a kirúgás eszközével csak egyszer kellett élnem. Viszont ezt kevesen tudták, mert nem alkalmaztam ott, ahol erre semmi szükség nem volt.

A másik, amit a podcast vezetői is kihangsúlyoznak, hogy sosem támadásokkal álltam hozzá a legdurvább kihágáshoz sem. Mindig higgadtan ültem le beszélgetni az illetőkkel, hogy kiderítsem a szándékokat és a háttereket. A gyökérok keresése nem áll meg ott, hogy személyi hiba, annak van valamilyen motivációja is. Amennyiben ez a mozgatórugó orvosolható volt, akkor a beszélgetés konstruktív irányba fordult, azaz megbeszéltük mit hogyan kellene máskor csinálni. Amikor a tagadással és a hárítással szembesültem, nem sok értelme volt ennek, az írásbeliben konkrétan megfogalmaztam, mi a helyes magatartásforma. Ezen a szinten ugyanis már túlvagyunk a kommunikáción és a hangsúly azon van, hogy a változás elvárásból kötelezővé vált. A szendvics technikánál jóval borzasztóbbnak értékelem, ha az üzenet annyira puha, hogy nem megy át a készüléken. Ezért, amikor egy munkatársam azzal fordult hozzám, hogy a szóbeli figyelmeztetés után ő rosszul érezte magát és nem tudott aludni, az ismételt figyelmeztetés után, melyet már másik szintről is megkapott az illető, azért panaszkodott, hogy kellemetlen hangon beszéltek vele. Ilyenkor is csak úgy reagáltam, hogy a megrovás célja sosem az, hogy utána valaki jól érezze magát és úgy csináljon, mintha valami nem történt volna meg, hanem el kell kerülni azt a magatartásformát, amelyet addig fenntartott és helyette a megbeszélteket érdemes alkalmaznia. FYI, ha figyelmeztetőt kapsz, mert a pletykálásoddal hátráltatod mások munkáját és nyíltan megpróbálod a felsővezető ellen hangolni a társaságot, akkor nem az a megoldás, hogy sírdogálsz és igazságtalannak érzed a dolgot, mert te csak jót akartál. Ezek a könnyek a szülőknél lehet, hogy beválnak, de a munkahelyen az efféle játszmázásokat nem fogadjuk el. Meglepő módon mégis több hölgy próbálkozott ezzel az eszközzel nálam és másoknál is. Még meglepőbb, hogy a legtöbben ezt simán bekajálták és még mellé is álltak.

A legfontosabb üzenetnek, guidenak a hibázással kapcsolatban azt tartom, hogy merj hibázni, mert azzal fejlődsz. Ha nem döntesz, mert félsz a következményektől, azzal csak hárítasz más felé és scapegoatot csinálsz belőle a saját egod megnyugtatására. A megoldásorientált gondolkodásmód a vezetői lét kötelező velejárója. Annak megállapítása, hogy hibáztál, csak a nulladik lépés. Utána fogadd el és továbblépés helyett hozd helyre és előzd meg, hogy később ugyanez előforduljon. Nem vagy vezető, ha csak megállapítani tudsz, a Captain Obviousokkal Dunát lehetne rekeszteni, a gyermeteg hozzáállásból fel kell nőni, ha vezető szeretnél lenni. Attól, hogy beismered a hibádat, de konstruktívan állsz hozzá és megoldást is hozol, azzal egyrészt fejlődsz, másrészt emberi leszel, példát mutatsz. Nem gyengeség, csupán sebezhetőség mindez, ami csak közelebb visz a csapatodhoz. Az önreflexiót és a reality checket sose feledje el senki, ha kritikával találkozik. Mert minden olyan, ami csak szembesítő, de nem előremutató, hanem lehorgonyoz vagy visszaránt, nem a te osztályrészed.

 

Nagyon jó podcastok a hibázásról:

1x03: A hibázás kultúrája

3x04: A legnagyobb vezetői hibák... és hogyan tudod elkerülni őket

Megérkeztünk a konklúzió fejezetéhez, azaz amikor a tulajdonságok végét is részletesen kifejtem. Kiderül, miért ilyen sorrendben tárgyaltam a fogalmakat és miért emeltem ki külön az utolsó ötöt. Avagy mi értelme volt ennek a három bejegyzésnek összességében.

1. Döntéskészség
2. Objektivitás
3. Felelősségtudat
4. Helyzet- és személyfüggő viselkedés
   1. Vezető
   2. Irányító
   3. Mentor
5. Empátia és elengedőképesség
6. Analitikus szemlélet
7. Stratégiai gondolkodás
8. Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
9. Flexibilitás és agilitás
10. Példamutatás és következetesség
11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség
13. Önreflexió és reality check
14. Adekvát határozottság
15. Tárgyalókészség

Az alapok után következzenek azok, amelyekre a felsoroltak részben elegek, de mégis a kombinációjuk lesz igazán alkalmas arra, hogy igazán hatékony vezetők lehessünk. Az összefüggések átlátása és felhasználása elengedhetetlen, mert a puzzle önmagában csak darabokból állna.

 

11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség

A stratégiai gondolkodás, valamint a flexibilitás ötvözése még korántsem elegendő. A legnagyobb probléma, amely kicsiny országunkat jellemez, hogy túlságosan rövidlátók vagyunk. Ezt a luxust vezetőként csak akkor engedhetjük meg magunknak, ha határozott szerződéssel vagy céllal érkezünk meg és van egy végpont, amellyel számolnunk kell. Amennyiben viszont ez nem igaz, nincs más választásunk, nekünk szükséges a szerepet betölteni, hogy az orránál tovább lásson a csapatunk. Az Actionlab és az Innopod is nagy hangsúlyt fektetnek a vízió fontosságára, én ezt szétválasztom három távra is. Egyrészt mert valamilyen módon priorizálnunk szükséges, másrészt a csapattagok bevonása ebbe hasonló logika alapján történik.

Párkapcsolatok esetén is ijesztő élmény lehet, ha az első randin valaki már házasságot és gyerekeket emleget, pedig tisztában vagyunk vele, hogy sztereotípia szerint a hölgyek már az iskolában az utódok nevét és foglalkozását is megtervezik, a fiúk inkább az utóbbi fantáziáig jutnak el. Amire rendszerint egyik felet sem készítik fel, hogy az úton milyen kihívások és buktatók vannak. Mert az alapműveltségre nehezen építkezhetünk, amikor közeleg a gyermekáldás, és a nyakunkba ömlenek a hormonok, a pelusok, a számlák és az igények. Pláne furán pislogunk, mikor ráeszmélünk, anyagi helyzetünk, de a földrajzi elhelyezkedésünk máris meghatározza és limitálja a pályaválasztást, annak ellenére, hogy még csak bölcsődés a kisded. Ez a magánéletből vett példa tökéletesen lefedi a vezető felkészültségének mintázatát.

Bárminek az indításával foglalkozunk, szükséges a további lépések átgondolása is. Például, ha új részleget tervezünk, akkor elsőként célokat határozunk meg és igényeket. Annak tudatában szükséges elindítani a projektet, hogy arra van-e igény, kellő tőke, illetve idő a felépítésre. Ahogyan a vezető típusok esetében felvázoltam, kaphatunk olyan feladatot, hogy egy hónap múlva legyen készen egy cél, amelyet a felsőbb vezetés vagy a tulajdonosok megfogalmaztak. A felkészülés során érdemes tudatosítani magunkban és minden érintettben azokat a tényezőket, melyek nélkül ez nem valósulhat meg. Az idő és a pénz csak egy alapkérdések, de a kapacitás sem elhanyagolható, a megtérülési időről és az esetleges egyéb költségekről sem szabad elfeledkezni. Egyikünk sem polip, ha több a munka, az erőforrást valahonnan elő kell teremteni. A párhuzamosan futó projektek esetében kalkulálnunk kell egyes tempók csökkenésével és az átfutási idő növekedésével. Ezt mind a felsőbb vezetés, mind a csapatunk, mind az ügyfelek irányába kommunikálnunk kell. Egyrészt, a szintekben tudatosuljanak a várható nehézségek; másrészt a team legyen vele tisztában, hogy az elvárások nem lesznek irreálisak; harmadrészt pedig jobb, ha mindenki tudja, mire számíthat, meddig tart a folyamat. Mint a lakásfelújítás esetén, amikor a szomszédokat is értesíted.

Ha ez a három megtörtént, akkor jön az, hogy milyen lépések szükségesek a közeljövőben, illetve ahhoz kapcsolódóan. Utána azt is számításba kell vegyünk, mi lesz, ha a csapatunk bővül, miként integráljuk be az újakat a rendszerünkbe, milyen változtatásokat szükséges bevezetni, ha olyan funkciót töltenek be, mely eddig nem volt jelen a cég életében. Gondolok arra, ha gyárszerű termelést végeztek, akkor a home office nem értelmezhető, mert a gépeket otthonról nem lehet felügyelni. De egy bővítés során olyan irodai munkások is megjelenhetnek, akiknek vagy nincs helyük az épületben, vagy nincs értelme őket napi szinten bent tartani. Ha saleseseket veszünk fel, akkor nem árt az infrastruktúrát úgy bővíteni, hogy gépkocsi flottánk és parkolási lehetőségünk legyen, ehhez szerződéseket is előre szükséges kötni. Folytathatnám a sort, de ez csak a második réteg, a rövid távú tervezést követő középhosszú táv.

A növekedés velejárója, hogy az előírások mennyisége és minősége dinamikusan változik, adaptálódik. Amire a gyárnak vagy az irodának nincs szüksége, egy új részleg igényelheti. A felmerülő kérdések tisztázását részben előre megtehetjük, de egyebekre sem árt felkészülni. Ilyenek a fent emlegetett home office, mely higgyétek el, a takarítónő fejében is tudatosulni fog. Emellett, a bevétel és a piaci igény, a megkeresések függvényében a kapacitás növelése is velejáró lehet. Amire szintén nem árt előre felkészülni, kellemetlen meglepetés tud lenni, ha későn szembesülünk azzal, hogy egy új gépezet beszerzései idejével, vagy a szükséges infrastruktúra kiépítésének költségeivel, tervezhetőségével nem számolunk. És még a chiphiány vagy a járvány, az esetleges különleges katonai hadműveletek és embargók erejéről nem is beszéltem.

Ahogy a coachom mondaná, akadnak tényezők, amelyekkel lehet számolni, de amivel képtelenség, azokkal ne is erőlködjünk. Viszont vezetői szinttől a mi feladatunk a vízió fenntartása és kommunikációja, hiszen mindez képtelenség anélkül, hogy beszélnénk arról, miként valósítjuk majd azokat meg. Ezek részletességét csak azzal a körrel beszéljük meg, akiket érint, de az általános tervezésbe többeket is bevonhatunk. A lényeg, hogy a pletykát kompenzáljuk transzparens kommunikációval. Ettől se várjunk csodákat, de tegyünk meg mindent a megelőzés érdekében.

Összefoglalva, a vezető nem csak ezt tervezi meg, hogy miként alakít ki egy csapatot, középtávon annak integrációjával és fejlesztésével is tisztában kell legyen, illetve hosszútávon a vízióba illesztve, akár 5-10 éves távban sem baj, ha tudja, mit kezd velük. Amennyiben ezt nem valósítja meg, akkor nem a bizalmatlansággal lesz problémája, hanem egy ponton az cég elindul a lejtőn, mert nincs vízió, ösztönzőerő, ami vinné előre.

 

12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség

Beszéltem már a helyzet- és személyfüggő vezetésről és a flexibilitásról, mint fontos képességről. A kettő kapcsolata számomra egyértelmű, de a minden kapcsolódik mindenhez elv alapján inkább külön fejezetet szentelek annak, miként és miért szükséges ezeket ötvözni. A blogom legelején leírtam, hogy a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy adekvát módon cselekedjen. A reakció nem jó kifejezés, mert az feltételezi, hogy nem önállóan teszünk, hanem a környezetünk befolyásolja, miként döntünk. A folyamat során elemzünk és a különböző tényezőket szelektálva lecsupaszítjuk a hármasunkat: mit szeretnénk, mit várnak el tőlünk és mi az, ami történni is fog. A helyzetfelismerés alapja, hogy az algoritmust lefuttatjuk és az analízis után következtetésünket minél kevesebb mértékben befolyásolják az egonk nem odaillő törekvései, valamint azok a manipulációk, melyek helytelen irányba vinnék el a döntésünket.

Szemléletesen, valaki mindig fog tőlünk valami olyasmit elvárni, amivel nem feltétlenül szükséges azonnal foglalkozni. Ha egy munkatárs túlterhelve érzi magát, de az állapot vagy ideiglenes vagy az illető projekt management mentorálással segíthető, akkor a kérdést elodázzuk. Azaz tanítani kezdjük, hogy miként tudjon hatékonyan működni, mely során a priorizálásra és a delegálásra szükséges a legnagyobb hangsúlyt fektetni. A legtöbben ezekkel küzdenek igazán, mert vagy nem érzik a különböző feladatok, részfeladatok súlyát, így több dologgal foglalkoznak egyszerre, vagy olyasmivel, ami nem is az ő felelősségük volna. Példaként, többször is beleütköztem abba, hogy a beosztottak közül egy-egy személy magáénak érezte, hogy a mosogatógépet elindítsa és kipakolja. Ezért akár bent is maradt túlórázni, utána panaszkodott, hogy senki más nem csinálja ezt, csak ő. Valójában nem beszélt erről másokkal, a többiek meg látták, hogy ő ezt elvégzi, így mindenkinek kényelmes volt vagy éppen belenyugodtak. A konfliktus egyetlen emberben létezett, senki másban, mert a kommunikáció helyett magára húzta a feladatot, majd magányosan érezte magát és túlterheltnek. A feszültség feloldása a csoportvezetőkkel folytatott megbeszélést követő feladatrotálás volt. Ami valamiért ideig-óráig működött, de mindenre nem írhatunk szabályzatot és hosszú távon nem az irányítás a megoldás, ekképpen a munkatársak tanítása mellett döntöttünk, hogy beszéljenek egymással.

A helyzetfelismerés itt több rétegből állt. Egyrészt abból, hogy az igény ellenére valójában nem a munkaerőhiány a probléma, hanem a szervezés. A szervezés hibája pedig a kommunikáció hiányában volt keresendő. Itt jön képbe az adaptáció, mert ezeket a folyamatokat is valahogyan egyeztetni kell mindenkivel. Egyrészt a középvezetőkkel, hogy a csapatukon belül dolgozzanak a people managementen, teremtsenek rá lehetőséget, hogy a visszajelzés ne hozzánk érkezzen be közvetlenül, hanem hozzájuk is fordulhassanak. A következő az oktatás megszervezése, azaz a többi, azonos beosztású személy közti feladatelosztás. Mindeközben a kettő összehangolása a cél, hogy legyen meg a bizalom, egymáshoz ugyanúgy fordulhatnak, mint a vezetőkhöz. Ez ugye a második réteg, a bizalmi viszony több rétegen belüli és közti kialakításának mentorálása. Ehhez szükséges a harmadik layer is, azaz a kommunikációs csatornák definiálása és megerősítése.

Szintén saját bőrömön tapasztaltam meg, hogy ha nem minden csatorna működik, akkor egyre többen fordulnak a felső vezetéshez, miközben a bizalom meginog. Meglepő módon nem a középvezetőben, hanem a felsőben. A közvetlen vezető hibáit a felsőbb réteg irányába tolják el, hiszen ő engedi a helyzet elharapódzását. Ezért is lényeges, hogy megfelelő szintre megfelelő vezető kerüljön. Ugyan közkedvelt téma a minőségbiztosítás esetében, hogy mindenki mellé állítsunk egy őrt, aki figyeli a munkájukat, de ez valójában önbizalomhiányt szokott jelenteni. A felismerés lényege, hogy nem az ellenőrzés szigorítása a megoldás, az csak ideiglenes és parttalan eszköz. Ha nem fejlesztjük a csapatunkat, akkor minden sporadikus jelenség elharapódzik, ami tökéletesen emberi. A leggyengébb ellenállás irányába indul el minden folyamat, márpedig, ha lehet valamire mutogatni, akkor népszerű célponttá válik az elv.

Az adaptivitás ilyenkor azt szolgálja, hogy a változtatásra érkező reakciókra is odafigyelünk, a bevetett eszközökön, kommunikáción fokozatosan úgy módosítunk, hogy optimális eredményt érjünk el. Ez azt jelenti, hogy ha a fenti példa esetében a panaszkodó kolléga magatartása ellenségessé válik és miután a mosogatást elosztottuk, ő nem hajlandó kiadni a kezéből a magához ragadott munkát, akkor leülünk vele beszélgetni és szembesítjük az ambivalens viselkedésével. Ez a tárgyalás sosem támadó jellegű, mindig kérdésekkel operálunk, hogy kiderítsük, milyen motivációja van, mi az oka a viselkedésének. Enélkül ugyanis csak rombolni fogunk, nem pedig segíteni. Itt jegyzem meg, ha a probléma forrása végül ő lesz, akkor opció az elmozgatása is, de csak végső esetben folyamodjuk szélsőséges lépésekhez. A könnyebb sosem jobb, a nehezebb célravezetőbb és hosszú távon kifizetődőbb. Viszont mérlegeljünk, miként adaptálódunk.

Összefoglalva, egy jelzés vagy detektálás csak a helyzet megoldásának kiindulópontja. Ahhoz, hogy tudjuk, milyen irányba induljunk el, az analízis, a priorizálás és az objektivitás eszközeivel el kell jutnunk, hogy a szituációt lecsupaszítva felismerjük annak esszenciáját. Ha mindez megvan, akkor lehet cselekedni, de sosem elefántként a porcelánboltban, hanem fokozatosan a cél irányába haladva, mindent kommunikálva és szükség esetén változtatva, adaptálódva a körülményekhez. Ha mindez flottul működik, akkor a csapat is fejlődik, nem csak mi leszünk egy felismeréssel gazdagabbak, de a bizalom is megerősödik, mert a megoldásorientáltságunk nem parancsokban fulladt ki.

 

13. Önreflexió és reality check

Bármilyen utat is járunk, döntést hozunk, vezetés típust választunk, fogadjuk el, nem vagyunk sem tévedhetetlenek, sem istenek. A határozottság nem abban merül ki, hogy makacsul ragaszkodunk olyasmihez, amit kimondtunk, csak hogy a renoménkat megőrizzük. Azzal, hogy kifelé tagadunk, nem csak magunkat vezetjük félre, ha ezen a hozzáállásunkon nem változtatunk, akkor a csapatunk bizalmát is elveszthetjük. A hitelesség ugyanis kulcsa a hosszútávú együttműködésnek, amely elég hamar tönkre mehet.

Minden feedback esetén önreflexiót szoktam tartani, ami nem feltétlenül érezhető kifelé. Ezt néha döntései folyamatokkal párhuzamosan szükséges elvégezni, olykor pedig csak utána nyílik rá lehetőség. Amennyiben tévedünk vagy az idő nem igazolja azt, amit elindítottunk, érdemes átgondolni, a következőket: hol szükséges módosítani, helyrehozható-e a hiba, milyen impaktja van önmagunkra és a csapatunkra, illetve a cégre nézve, valamint milyen módon hozzuk helyre a tévedésünket. Ha megfelelő rugalmassággal terveztünk, akkor a meglepődéstől eltekintve rendelkezünk egy alternatív megoldással, ilyenkor érdemes azok közül a megfelelőt kiválasztani. A korrigálást azonban egy idő után, amennyiben szükséges, bocsánatkérés vagy tévedés beismerése is kövesse. Ez kapcsolódik a konzekvens kezeléshez, hiszen ezt a viselkedésormát magunktól is elvárjuk.

Senki sem tévedhetetlen, minél emberibben vagyunk a csapatunk szemében, annál erősebb lesz a kötődés és a bizalom. Kevésbé érzi majd valaki úgy, hogy egy érinthetetlennel beszélget, így könnyebben fordul hozzánk tanácsért, mert nem leereszkedőnek fogja érzékelni a megnyilatkozásunkat. Erre legjobb példa a közvetlen vezetőm viselkedése volt, amikor a hibázás esetén nem megrótt azért, hanem elmosolyodva dorgált meg, hogy ezeket a hibákat ő is elköveti, így jelezni szeretné felém, hogy fordítsak rá nagyobb figyelmet. Innentől kezdve egyrészt elvette az élét a kritikának, de nem kerülte el, hogy kiemelje a változás fontosságát. Ezzel elérte, hogy az attitűdömön változtassak, közben érezhettem, nem járok rossz úton, csak az ösvényről kicsit eltévelyedtem.

Az önreflexió azonban természetesen nem csak azért lényeges, hogy a csapatunk integritását megőrizzük és nem a választott maszk igazgatását jelenti. A célja minden esetben a saját fejlődésünk, így érdemes az eszünkbe vésni, a lifelong learning process egyik fontos eleme ez az eszköz. Ha úgy érezzük, a gúnya szorít, ha a határok, amelyeket átlépünk, kényelmetlenek számunkra, ha akivé váltunk, már nem összeegyeztethető a saját elvárásainkkal és morálunkkal, akkor bizony akár komolyabb elhatározásra is juthatunk. Egyrészt a vezetőség nem mindenki számára kényelmes viselet, másrészt van az a pillanat, amikor érdemes kiszáll i a mókuskerékből. Erre az Anonim Vezetők Klubjának tavalyi első podcastját ajánlom (ITT elérhető), mely engem is a kilépés irányába terelgetett. A szónak nem azon értelmében, hogy elhatározásra jutottam, inkább annak, hogy egy algoritmust alakítottam ki a fejemben, mely a mérlegelést lehetővé tette számomra a későbbiekben. Ebben KPI-ok is voltak, melyek a végső döntésem helyességét és időpontját is legitimizálták számomra.

Szorosan az önreflexióhoz kapcsolódó fogalom a reality check, melyet akkor tanultam meg, hogy el szükséges végezni, amikor más vezetők cselekedeteit figyelhettem meg. Sok ember számára a vezetés csak egy hatalom, vagy egy olyan eszköz, amellyel képtelenek élni, mégis abba az illúzióba ringatják magukat, hogy hasznosat művelnek. Ezekben az esetekben a szándék korántsem azonos, de a végkimenetel sajnos problémás is lehet. Amennyiben a csapat magától is működik, a funkcióra valójában nincs szükség. Az állami szférában ide szokták azokat az embereket pakolni, akik végrehajtó szerepet sem töltenek be, csupán díszként funkcionálnak, de a fizetésüket szépen zsebre teszik. Volt ilyen közvetlen felettesem is, akivel gyakran példálozott a felső kör, miszerint lelkes, pedáns és mindent elvállal. Egyszerre osztályvezető, szakértő, minőségirányítási guru, szakmai vezető, mentor, helyettes vagy amit akartok. Kifelé a tökéletes alkalmazott, akit piedesztálra emelünk. Befelé viszont egy dísz, aki nem mond nemet, de csinálni sem csinál semmit. A beosztások, a címkék és a rangok jól mutatnak az egyenruhán, de a mögöttes érték az nem számít. Hiszen a példamutató magatartás berögzítése a többiekben kiválthatja a delegálást. Ilyenkor fogod Te elvégezni a felettesed munkáját és kap Ő érte dicséretet. Mivel ez ellen nem ágállnak, a rendszert ilyenre építették, így működőképes marad és fennáll. Csak velejéig romlott, és valójában működésképtelen.

A haldokló gépezetet utána minden oldalról megtámogatják, de a rozsdás kereket sosem cserélik le, csak a környező részeket toldozzák-foldozzák. Az eredmény hosszútávon egy stagnáló, majd bomló rendszert szül. De az állami szférát ez ilyesmi nem érdekli, politikától függetlenül sosem volt célja a tökéletesség, csupán annak látszata és fenntartása. Nem kell azért ennyire házhoz menni a pofonért, valószínűleg magáncégeknél is tapinthatsz ki ilyen ütőeret, ami már csak felületesen lüktet, de nem számíthatsz változásra.

Az ilyen esetek elkerüléséhez fontos, hogy időnként lépjünk hátra és elemezzük a történéseket. Kitűnő eszköz a post mortem megtartása, ahol ok-okozatokat is tudunk elemezni, ne ragadjunk le a saját álláspontunknál, a kilépő interjú fontos üzenetekkel szolgálhat. Viszont sose felejtsük el, hogy a feedback lehet indulat is, így az elemzés és a mérlegelés után láthatjuk csak a teljes képet és tudatosulhat bennünk, hogy a valóságban vagy saját, esteleg más illúziójának börtönében bolyongunk-e.

Összefoglalva, az önreflexió és a reality check kiegészíti egymást, egyrészt elemezzük a saját döntéseinket és motivációinkat, annak érdekében, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból és korrigáljuk a hibáinkat. Másrészt felvállalva azokat a nyilvánosság előtt megbízhatókká válunk, erősítve a bizalmi rendszerünket. Harmadrészt önmagunk más szemszögből történő vizsgálata rávilágíthat arra, hogy megfelelő úton járunk-e és a szándék összeegyeztethető-e a célunkkal és önmagunk morális határaival.

 

14. Adekvát határozottság

Többször is kihangsúlyoztam, az adekvát jelzőt, mert szerintem sok esetben ezt a kulcsot mindenki kifelejti, amikor egy témáról beszél. Az általánosítás többnyire működik, amikor nagyobb számú emberről beszélgetünk, de a statisztikai átlagból egyre többen lógnak ki, ahogy a csapatunk mérete csökken. Emiatt lényeges, hogy ne azonos módon közelítsünk meg mindenkit, pozíció- és személyfüggő lehet az eszköz, amelyet alkalmaznunk szükséges.

Ezen az analógián haladva, iszonyatosan fontos és a legtöbb vezetőnél éreztetik velünk a hangsúlyát annak, hogy a határozott fellépés elsöpör minden kétséget a pozíciódat illetően. Erre azonban valójában azért van szükség, mert a nagy nyilvánosság előtt több magas beosztású személy szeret dominánsan viselkedni, hogy átvegye a tárgyalás irányítását. Emiatt mi sem hunyászkodhatunk meg, hanem felvesszük az attitűdöt és szépen lemásoljuk, majd a javunkra fordítjuk a helyzetet. Meglepően tud hatni az arrogánsan fellépők számára, amikor a belépő monológjukat lesepred egy határozott, de kedves mozdulattal. Ha helyre teszel egy vezetőt, amikor elszúrta a megszólítást vagy nem ismerte fel a vele egyenrangú felet, az megszeppenést válthat ki, onnantól a lendülete elvész és a nyeregbe kerülve ügyesen manipulálhatod a helyzetet a saját hasznodra. A megjelenésem és a magatartásom miatt ritkán szoktak felismerni, így ezzel az eszközzel többször is kétvállra fektettem másokat.

Ez az elsőszámú lényeges eleme az adekvát határozottságnak. Amennyiben első ránézésre nem mérnek fel elég alaposan, akkor alábecsülnek, és lankad a figyelmük. Minden rés láthatóvá válik a páncélon, amelyet az illető magára öltött, ezeken keresztül ügyesen behatolhatsz és máris más lesz a leányzó fekvése. A saját vezetőmnél is többször megfigyeltem a diplomácia ezen eszközét, amikor nem árulsz el semmit magadról, hagyod a helyzet kialakulását, majd egyetlen mondattal megfordítod az asztalt. Ez a legtöbb esteben működőképes, de olykor az egyszerűbb és őszinte taktikával érdemes élned.

Amikor megelőzöd a másikat és a bemutatkozást, a beszélgetést, a tárgyalást kezdeményezését te veszed a kezedbe, ugyancsak hasznosnak bizonyulhat. Ha nem ismernek és kétségeik vannak a képességeidet illetően, akkor ezt a taktikát érdemes alkalmazni. Amennyiben magasabb rangú személlyel találkozol, az első pillanat meghatározó lehet. A határozott, de helyén kezelt fellépés könnyen eredményezheti, hogy azonos szinten fog kezelni magával. De nem eshetsz át a ló túloldalára, mert az arrogancia ellentétes hatást is kiválthat. Természetesen az adekvát szó pontosan itt kerül képbe, mert a célod érdekében választhatsz bármilyen eszközt. Könnyen lehet, hogy azt szeretnéd, hogy komolyan vegyenek, az arrogancia mögé senki sem lát, így akadhat olyan, aki ezt látja majd impresszívnek. Ugyanakkor az sem elhanyagolandó, ha az asszertív magatartás helyett meghunyászkodsz, mert akkor alábecsülnek és jóval több információhoz hozzájuthatsz.

Korábban a hitelességet is aláhúztam, ezért a határozottságot illendő olyankor alkalmazni a saját csapatoddal, valamint a vezetőiddel szemben, ha amögött van is tartalom. Nem gyengeség, ha a tudásod hiányos vagy kevés az adat, amivel rendelkezel. Ilyenkor egyszerűbb és hasznosabb kérdezni vagy olyannal konzultálni, aki kompetens a témában, ahelyett, hogy ragaszkodnál egy olyan állásponthoz, amiről az első pillanattól kezdve tudod, nem valós. Részemről tisztában vagyok vele, hogy az analitika egy részéhez értek, de akadnak olyan területek, amelyeknél egy alap elméleti tudással rendelkezem csupán. Szakmai vezetőként is tekintenek rám, ezért pláne nem bonyolódok találgatásokba. Amennyiben van olyan munkatársam, aki jobban ért a témához, akkor hozzá fordulok vagy az ügyféllel történő konzultáció előtt/során bevonom a beszélgetésbe.

Könnyedén érthetővé válik, hogy nem ígérem meg senkinek egy feladat könnyedén elvégezhető voltát, ha az ügyfél olyasmit kér, amelynek megvalósíthatóságában nem vagyok biztos. Ennek oka, hogy sosem egy szakmabelivel, hanem a vezetőjével, a pénzüggyel, a minőségbiztosítással vagy a salese-szel fogunk tárgyalni első körben. Így nem bukik a hitelességünk, amennyiben később kiderül, a felkérés egy teszt vagy esetleg hozzá nem értés indokán megfogalmazott pontatlanság volt. Ismerjük be, ha valamihez mi magunk nem értünk, mindezt tegyük adekvát módon, azaz jelezzük, hogy kivel és miről fogunk konzultálni. Ugyanígy, ha elég taktikusak vagyunk, a hozzáértő személy már a tárgyaláson mellettünk ül és kontextusba helyezi a megkeresést. Természetesen az idő egy fontos faktor, amit nyerni is érdemes, így a stratégiánk része, hogy ne azonnal tegyünk potenciálisan vállalhatatlan kijelentéseket.

Összefoglalva, vezetőként a célunk, hogy a cég és csapatunk integritása, a szavahihetőségünk, tehát hitelességünk mindig a helyén legyen. Ehhez elengedhetetlen, hogy időnként erős határozott fellépéssel éljünk, máskor viszont taktikusan a háttérbe húzódjunk. A csapatunk azért van, mert megbízunk a tudásunkban, így ne féljünk bevonni őket az egyeztetések kapcsán, így nem csinálunk magunkból hülyét. Amennyiben valamivel kapcsolatban nem vagyunk bizonyosak, konzultáljunk, mert attól csak többek leszünk. Az arrogancia egy jó eszköz, amennyiben nincs rés a pajzsunkon, de könnyedén ellentétes hatást válthat ki, ha üresen fecsegünk.

 

15. Tárgyalókészség

Ha az összes fenti tulajdonságot sikerül összeegyeztetni, koordinálni és megfelelő helyen és módon felhasználni, akkor jutunk el a tárgyalás művészetéhez. Gyakran utaltam már a Diplomácia című darabra, mert annak kapcsán megérthető, mire is szoktam gondolni, hogyan szokott működni a manőver, amellyel lavírozni lehet a beszélgetések során. Ezek irányítható és fejleszthető képeségek, nagyon fontos, hogy feleslegesen ne vegyük őket kézbe, mert a párkapcsolati életben ezeket játszmázásnak hívják és negatív kihatásai is lehetnek. A lényeg, hogy ismerjük a szándékot, mikor hozzányúlunk az egyik játékszerünkhöz, hogy később ne lepődjünk meg a hatása erősségén.

Ha tárgyalásra kerül sor, előre végig gondolod a témát, és meghatározod a prioritásokat, a céljaidat, számba veszed az eszközeidet, lehetőségeidet és a mozgásteredet. Ezek az analízis, az objektivitás, a tervezés és a stratégiai gondolkodás alapjai. Amikor leülsz az asztalhoz, megismered az ügyfeleidet, partnereidet, fürkészed az indítékaikat, lecsupaszítod a közölt információhalmazt arra, amire szükséged van. Dodgeolod az összes befolyásoló tényezőt, előveszed azokat a kellékeket, melyek érdeklődővé, szimpatikussá, határozottá tesznek vagy éppen naiv áldozatként mutatkozol. Ezek a helyzet- és személyfüggő viselkedés, a flexibilitás és agilitás, az empatikus és asszertív kommunikáció, az adaptáció, valamint az adekvát határozottság algoritmusai. A beszélgetés során fokozatosan a döntés irányába tereled a helyzetet, miközben alkudozol vagy éppen kilépsz belőle. Ezek ismét az objektivitás, a felelősségtudat, valamint az önreflexió és reality check eszközei, hogy ne vezessenek félre. Végső soron felhasználsz mindent, hogy megszülethessen a számodra legmegfelelőbb döntés. Ez lehet, hogy köszönőviszonyban sincs az eredeti elképzeléssel, de erre jó, hogy nem ragadsz le és nem lepődsz meg, hanem kormányzod a hajót az öböl irányába, a kikötés mellett csak akkor köteleződsz el, ha az megfelelő eredménnyel zárul.

Nem érdemes akkor sem bánkódni, ha semmi nem alakul az eltervezett módon és végül kényszerhelyzetbe kerülsz, abból is hozd ki a legtöbbet. Mivel hosszútávon is tervezel, egy-egy engedmény később meghálálja önmagát. Ha pedig a befektetés nem elég jó, akkor kapcsolod be az elengedőképességet, mert az obsession nem mindig kifizetődő.

 

Kihangsúlyozom, hogy egyrészt nem szükséges az összes birtoklása és elsajátítása, kihagyhatsz bizonyos tulajdonságokat és ne aggódj, ha egyesekkel nem sikerül azonosulnod. A cél, hogy saját magadból a lehető legjobbat hozd ki, ha azt kevésnek találod, gondolkodj, milyen irányba mozdulhatnál el. A komfort zóna mindig kényelmes, de annak elhagyása igazán izgalmas kalandokba sodorhat. Fejlődés és változás nélkül ne haladunk előre, de nem is mindenki szeretne, vannak a biztonságkeresők, akik nem kockáztatnak. Vezetőként ezt nem szabad magadra öltened, kivéve, ha már egy biztonságos zónában tartózkodtok.

I. Döntések és az empátia megőrzése: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/11/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_i_dontesek_es_az_empatia_megorzese

II. Sakkjátszmától a hitelességig: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/17/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_ii_sakkjatszmatol_a_hitelessegig

 

Az előző bejegyzésemben 15 fontos tulajdonságról kezdtem értekezni, melyek elengedhetetlenek a vezetői léthez. Ezek nagy része fejleszthető, egy része nem tanult, hanem veleszületett képesség. Ez talán rossz hír egyesek számára, de a világ ilyen, nem mindenkiből lesz profi sakkjátékos, bármennyire is szeretnénk. Ezúttal azt a gondolkodásról írok, ami ahhoz szükséges, hogy a mindennapok során minél körültekintőbben viselkedhessünk.

1. Döntéskészség
2. Objektivitás
3. Felelősségtudat
4. Helyzet- és személyfüggő viselkedés
   1. Vezető
   2. Irányító
   3. Mentor
5. Empátia és elengedőképesség
6. Analitikus szemlélet
7. Stratégiai gondolkodás
8. Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
9. Flexibilitás és agilitás
10. Példamutatás és következetesség
11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség
13. Önreflexió és reality check
14. Adekvát határozottság
15. Tárgyalókészség

A projekt management sokak számára iszonyatos erőfeszítéseket igényel, több dologra szükséges egyszerre fókuszálni, embereket kell összekoordinálni, ügyfelekkel tárgyalunk, mindenki mást szeretne és azonos időpontra, vannak egyéb szereplők is, közben nyakunkban liheg a pénzügy, a HR, de otthon a család, a rokonok, a barátok és így tovább. Ezek összeegyeztetése nem csak belső feszültséget okoz, de fáradtságot és gyors kiégést is eredményez. Kivéve, ha megtanuljuk, hogyan kezeljük az egészet egyetlen rendszerként. Lássuk, miből áll össze a folyamat.

 

6. Analitikus szemlélet

Ez egy kemény dió, mert nem mindenki rendelkezik vele, szerintem alkat kérdése, hogy milyen szinten vagy képes elemezni a különböző helyzeteket. Ennek ellenére számomra fontos és elengedhetetlen. Ahhoz, hogy a következő ponthoz, a stratégiai gondolkodáshoz eljussunk, nem mehetek el az analitikus szemlélet mellett. A napi munka során, a döntésekhez, a beszélgetésekhez, az empátiához, a helyzetek felismeréséhez is fontos, hogy megfelelően képbe kerüljünk és ne az első benyomás alapján cselekedjünk. Ez a célja és lényege, hogy minden olyan körülmény birtokában legyünk, ami befolyásolja és hat az eseményekre. Enélkül lehetetlen volna adekvát módon reagálni, az intuíció feltűnően gyakran kevésnek bizonyul.

Az emberek tudatosan és tudattalanul is manipulálnak, játszmáznak, igyekeznek úgy alakítani a beszélgetéseket és helyzeteket, hogy a lehető legjobban kerüljenek ki belőle. A saleses, a művészek, a felvételiző, ahogyan a helyzet diktálja, ösztönszerűen mozgatja a szálakat és keresi a határokat. Amikor tárgyalásra kerül sor a diplomáciai érzékedre lesz szükséged, legyen szó bármilyen szintről. Ilyenkor valahogyan ki kell zárnod a zavaró tényezőket, a rengeteg bullshitet, smalltalkot és a hízelgést, azokat a tanult frázisokat, amelyekkel valaki saját magát vagy a termékét szeretné eladni neked. Érdemes a lényegre koncentrálni, de ehhez fel kell ismerni a jeleket, melyeket tudatosan vagy tudattalanul küldenek feléd. Egy hajsimítás, egy félmosoly, a hang rezgései, a szemek mozgása, a szünetek, a testtartás, ha alaposan megfigyeled a másikat, elárulja magát az illető. A metakommunikáció nagyon lényeges eleme tud ennek lenni.

Nem szabad csupán a kommunikációnál leragadni, az analízis ennél sokkal fontosabb és széleskörűbb. A projekt- és idő menedzsment elképzelhetetlen nélküle. Kezdetnek érdemes minden ismert információt fejben összeszedni, ha ez nem megy könnyen, valamilyen szinten dokumentálhatjuk. Utána átgondoljuk, milyen szeletek hiányoznak az egészhez, mert egy puzzle kirakása készülünk. Ráadásul nem ismerjük a nagyságát és azt sem, mennyi részletből tevődik össze. A prioritástól és a sürgősségtől függően a harmadik lépés annak eldöntése, milyen széleskörű kutatómunka szükséges a végső analízishez. Hány emberrel fogsz beszélni, melyikeket érdemes meghallgatni és milyen dokumentumból tudsz tájékozódni. Utána jön az információgyűjtés, melyeket vagy fejben, vagy egy felületen rendszerezel a végén.

Az analízishez a matematikai elméleti tudásod szükséges, a gyakorlati kevésbé. Aki nagyon ráér vagy örömét leli benne, grafikonokat készíthet, számszerűsíthet, de a lényeg a statisztika alkalmazása. Mert ki kell zárni minden olyan zavaró tényezőt, amire nincs szükséged, mert valójában nem része kutatómunkának, illetve szubjektív és félrevezető. Ezután súlyozod a különböző adatokat és így kapsz egy képet, amely végül nagyjából lefedi az egészet. Miért szükséges ez a macera? Mert a lehető legmegfelelőbb döntést szeretnéd meghozni. A körülmények pedig részben ellened vannak, ne legyenek illúzióid, mert nem mindig annak lesz igaza, aki először érkezik hozzád és nem az első ajánlat a legjobb.

Fokozatosan fogsz arra a pontra jutni, hogy pillanatok alatt mérlegeled a prioritást és a sürgősséget, így egyre gyakorlottabban nyúlsz az adott kérdéshez. Ha alacsony szinten analizálod, kevés az információd, akkor előfordulhat, hogy egyetlen panasz alapján büntetsz meg valakit, amiről később kiderül, hogy nem volt valós, csak valaki így manipulált téged. De akkor már késő lesz. A másik eset, hogy olyan összegért vásárolsz salesestől, melynek töredékéért is hozzájutottál volna. Vagy megcsúszik a határidő, mert elhitted a delay okát, pedig csak kihasználják ezt a hibádat. Ezekkel a negatív esetekkel nyilván nem az a probléma, hogy rosszul döntöttél, hanem a következmények, melyeket visszafordítani sokszor képtelenség. A fejlődéshez szükség van arra is, hogy eless és utána fel tudj állni, de nem baj az, ha elkerülöd a fölösleges buktatókat.

Nem egy esetben bizonyult hasznosnak a helyzet tágabb elemzése, mert meggondolatlan döntéseket előztem meg vele. Akadt olyan helyzet, amikor egy kollégával kapcsolatban érkezett panasz, de a beszélgetések során kiderült, hogy az illető támadással próbálta elfedni saját lustaságát, aminek a vége egy elbocsájtás lett, mert valójában nem csak hazudott nekem, de a munkát sem volt hajlandó elvégezni. Másik esetben egy minőségbiztosítási hibafeltárás során kerültem hazugságcunamiba, amelyet végül az illető kolléga beosztottja tett helyre, teljesen ártatlanul, mert a kérdésemre az igazat válaszolta. Ez azért bizonyult adekvátnak, mert a bizalom nem ingott meg a két szereplő között. Annál inkább köztem és az elkövető között. A legszebb az volt, hogy az írásbeli figyelmeztetőmre válaszul az egyik beosztottját is magával rántotta, elmagyarázva, hogy az szándékosan segített neki, tehát ő is büntetést érdemel. Mindketten elmentek, mert nem igazán kultiválták, hogy a svindlerségeiket megtoroltam. Igen, ezt a szót használom, az eszközök tárháza nyilván nem ezen a ponton indul el, de ha az elbeszélgetéstől indulsz el és a kirúgással nem szeretnél élni, akkor fokozatosan emelsz. Az egyik kirúgása eredményezte a másik felmondását. Készültem rá, de ez a következő helyzet része lesz.

 

7. Stratégiai gondolkodás

Minden kapcsolódik mindenhez, ahogyan ezt többször is megemlítettem és kiemeltem. Egy jóbarátom mondta rólam megfigyelésként, hogy az a típusú játékos vagyok, aki eleinte nem szól semmit, figyeli az eseményeket, utána 10 perc alatt megnyeri a meccset. Az elemzés után nem árt, ha egy stratégiát tudunk kialakítani, bármiről is legyen szó. A túlanalizáló karakteremnek köszönhetően ezek száma általában a végtelen felé közelít (na jó, nem kevés), illetve folyamatosan adaptálom az eseményekhez. Amikor az egyik csapatomat átvettem, pontosan ez a gondolkodásmód segített, hogy a megfigyeléseim után megfelelő lépéseket tegyek az építkezés, fejlesztés, összetartás, bizalom, szakmaiság és hatékonyság tekintetében. Leültem velük, mivel baráti hangnemet ütöttünk meg, ezért egyszerűen közöltem, hogy most stratégiai lépéseket fogok hozni, mert a csoport erejének megszilárdítása és működésének beindítása ezt igényli. Viszont ahhoz, hogy ezt véghez vihessem, mindent számításba véve sakkoznom szükséges a többi szereplővel, akik a cégen belül vagy kívül, felügyelőként vagy segítőként, esetleg üzleti partnerként hozzánk kapcsolódnak. Mindenkivel másként szükséges tárgyalnom, ezért ne csodálkozzanak a különböző arcaimon és kommunikációmon. Majd finom jeleztem azt is, hogy sajnálatos módon sakkozni nem tudok.

Ez egy félig poénnak szánt megjegyzés volt, mert láttam az arcokon, nem feltétlenül értik, mire is gondolok, mi a tervem, de abban sem voltak biztosak, hogy érdemes velem tartaniuk. Ennek ellenére vagy ezzel megerősítve, minden működött, és kiépítettem egy olyan rendszert, ahol mindenki elégedett lehetett, kivéve természetesen azokat, akik a csapatjátékban nem vettek részt és inkább más utat választottak. Ez egy érdekes téma, már említettem, de a vezető feladata minden esetben a cég integritásának és működőképességének megőrzése. A csapattal együtt dolgozol, de a deviációra odafigyelsz és időben cselekszel. Azaz, ha észleled, hogy valaki kifelé tekintget vagy nem odavaló, akkor kialakítasz egy lépéssorozatot, illetve legalább kettőt. Az egyik az illető megtartásának feltérképezése, mely döntés során figyelembe veszed az illető hasznát, a befektetett energiát és a szükséges költségeket. Amennyiben úgy ítéled meg, hogy megéri, akkor elindítod ezt az algoritmust, de korántsem engeded el a többit. Legyen mindig egy alternatív verzió, azaz az illető pótlása. Nem akkor kezdünk hirdetést kiírni és keresgélni, amikor az illető már távozott, hanem előre felkészülünk az eshetőségre és szükség esetén változtatunk, avagy aktiváljuk a másik utat.

Ugyanis a keresést bátran megtehetjük akkor is, ha végül megtartjuk a munkatársat, legfeljebb elnapoljuk az illető felvételét. Ez mindig jobb kimenetel, mint a befektetett energia végén pofára esni, mert az illető egy érzelmi vagy gazdasági döntéssel végül mégis távozott, mi pedig kezdhetnénk mindent elölről. Sokan meghökkentőnek tartják ezt a hozzáállást, de megsúgom, tökéletesen működik, ezzel az elvvel hónapokat is sikerült spórolnom. Akadt eset, amely kapcsán azonnal nem tudtam kitenni valakit, közel nyolc hónapot kellet azon dolgozni, hogy az illetőt megpróbáljam megtartani és jobb belátásra bírni, mert fantasztikus tehetség, de nem passzolt sem a csapatba, sem hozzám, így végül elküldtem. Viszont az utódja akkor már fél éve nálunk dolgozott, ezt pedig senki nem vette észre. Amikor kényszerlépésnek tűnik valami vagy a vezető komoran és sztoikusan reagál egy bejelentésre, korántsem biztos, hogy váratlanul éri. Több esetben tudtam párhuzamosan dolgozni ilyesmin, hogy aztán olyan érkezzen hozzánk, aki integrálódik a csapatunkba.

A stratégiai gondolkodásmódhoz nem csak azok számításba vétele tartozik, akik a teamed részét képezik. Vannak egyéb körök is, és igen, a legfontosabb a profitorientáltság esetén az ügyfél. Mindegyik úgy tekint magára, hogy egyedül neki dolgozol és a prioritás mindig nála van. Ezzel nincs gond, bár fordítva ilyet ne feltételezzetek, mindig egy középkategóriába soroljátok magatokat, ha ti fordultok egy szolgáltató felé. A stratégia kiépítésekor meg kell ismerni az ügyfél kapcsolattartóit, a szolgáltatás típusát és eladhatóságát, értékét. A következő a prioritások feltérképezése és a kommunikációs csatornák tesztelése. Amennyiben minden sürgős nekik, de hónapokra eltűnnek, akkor könnyedén pakolászhatod őket a sakktáblán, anélkül, hogy komolyabb ígéretekbe bonyolódnál. Ettől eltekintve a WARNING jelzés ne feledjük el, mert olyasmit sose mondjuk, ami lehetetlen, fogalmazzunk adekvát módon és kellő őszinteséggel. Ahogyan az egyik vezetőm mondta: „Péter, nem kell az orra alá dörgölni.”

Ha ismered az ügyfeleidet, kiépítetted a stratégiát velük kapcsolatban, akkor hangold össze mindet és kapsz egy olyan algoritmust, melyet én zsonglőrködésnek neveztem el, de a szaknyelv inkább project managementnek hív. Sokkal professzionálisabb kifejezés és nem idegesíted fel vele a coachodat sem. Ettől eltekintve valójában tényleg az történik, hogy fejben, papíron vagy digitálisan pakolászod az ügyfeleket az ügyleteket és a projekteket prioritás, sürgősség, valamint gazdasági szempontokat figyelembe véve. Ha az egyik könnyedén befejezhető, akkor arra fekszel rá, ami hosszútávú, ott befektetsz és később aratod le a terményt. Tévedés ne essék, minden egyes ügyfél egyforma fontos, mindenkire sor kerül, de nem kapkodunk azzal kapcsolatban, aki majd fél év múlva adja le csak a rendelést. Ahol hosszabb az idő az előkészítésre, ott kihasználjuk a lehetőséget.

A csapatunk létszáma és összetétele mellett ugyanezt az algoritmust a beszerzésekre is érvényesítjük, külön ennek nem szentelnék több szót. Base, supply és human resource nélkül nincs semmink, a kapacitást lehetőleg ne utólag építsük ki, a befektetések az elvárásokkal és a lehetőségekkel együtt dinamikusan változnak. Ez persze nem könnyű, pláne, ha ehhez a vezetői szinteket is hozzádajuk. A teamünk áll egyrészt azokból, akik a csapatunkat képezik, de mi is lehetünk tagok egy másik csoportban. HR, informatika, beszerzés, bérszámfejtés, pénzügy, operatív folyamatok, egyéb kapcsolódó részek. Ha igazán hatékony vezető szeretnél lenni, őket is ismerned kell, velük is adekvát kommunikációt, olykor stratégiát szükséges alkalmaznod. A legtöbb esteben ezek tanulhatóak, de a legnehezebb, amikor az igazat kell mondanod. Nekem meglepő módon legtöbbször az működött, ha teljesen őszintén elmondtam a helyzetet. Állami szférában ez mindig probléma, és hatalmas megrökönyödést váltott ki, amellyel azonnal elértem, amit szerettem volna. De volt olyan társvezetőm, akinél ez egyáltalán nem működött, hanem a tanulható eszközöket vettem elő.

Számomra sokkal komfortosabb az őszinteség (talán a hitelesség adekvát kifejezés volna), az egyetlen probléma vele, hogy másokat szörnyen fel tud idegesíteni, amikor megelőzöd őket. Legyen szó bármilyen cégről, valamilyen szintű politikai megmozdulások mindig léteznek, mert mindenki a saját részlegét érzi fontosnak, így úgy helyezkedik, hogy a csapata a legtöbbet profitáljon belőle. Egyszerű példa, hogy a vezetői átvizsgálásokon az éves célokat a szakmai vezető nagyjából kivétel nélkül elfogadta, a pénzügy a pedig legalább kétharmadát ki is húzta. Nyilvánvalóan a végső döntés azé, aki az igazgatói pozíciók közül a hierarchiában legfelsőbb székben ül. Ilyenkor elindulnak a priorizálások, ebbe a játszmába pedig muszáj beszállni, ha a csapatodat meg szeretnéd tartani, mert a kifosztott kasszából nem jut már semmi. Az őszinteség ilyenkor diplomáciába csap át, amikor a valóságot érzelmi tartalommal vagy logikai érveléssel a mi irányunkba mozgatjuk el. Erről a Diplomácia című darab esetében bővebben is értekeztem. Ezek az alapok. Az őszinteség a legkifizetődőbb, ha olyan cégnél kötsz ki, ahol ez nem működik, jobban teszed, ha elmenekülsz. Kivéve, ha az a komfortos játékod, de lebukásból nagyot lehet zuhanni, ilyet is volt alkalmam megfigyelni.

Összefoglalva, a stratégiai gondolkodásmód az élet minden területén és a munkahely minden szintjén fontos eszköz, amelyet könnyedén ötvözhetük a 14 másik felsorolt tulajdonsággal. Figyeljük a saját és társaink lépéseit, gondolkodjunk előre, akkor csináljuk jól, ha jóval előrébb járunk a többieknél. Ennek kulcsa viszont az információ, ezért a hierarchia teteje felé haladva ez exponenciális különbséget is jelenthet a legalsó réteghez képest. Viszont mindez igény kérdése is, mert a portás nem is szeretne azon gondolkodni, hogy mikor nyissuk meg az új szárnyunkat vagy hogyan időzítsük a fizetésemelést a csapaépítőhöz képest. A jóra csak fél évig emlékszik mindenki, a rossz örökre a tudatukba vésődik. Mindez meghackelhető egy kis tervezéssel, de a hatás csak elodázható. Ezt is számításba szükséges vennünk, mert meginoghat a bizalom.

 

8. Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése

A bizalom kérdésköre szemérmetlenül ambivalens téma, mert ingoványos talajra tévedünk. Nem véletlen, mert ezt a fogalmat nagyon sokan összekeverik a magánélettel és úgy gondolják, hogy ez a párkapcsolat és a család, a barátság része, nem tartozik a munkahelyre. Az az eszme, hogy a második otthonunknak nevezzük, hogy érzelmeket vigyünk bele, teljes képtelenség, olyan elvárás, amely a jelen társadalmi normákkal nem összeegyeztethető, hiszen nem puszipajtások vagyunk, hanem egyszerűen együtt dolgozunk. Ez azért furcsa és álságos gondolkodásmód, mert ugyanezek elvárják a többiektől, hogy tekintettel legyenek az egyéni érdekekre, értékekre és az igényekre, és ne gyermekként kezeljék őket, hanem bízzanak meg bennük. Uppsz, a kettő együtt meglehetősen ellentétes felfogás, hogy csak elvárásaink vannak, de azok kölcsönösségének elvében már nem osztozunk.

A bizalomról korábban is írtam, a vezető olyanokkal veszi körbe magát, akik az adott pozíció betöltésére alkalmasak, ezzel kiegészítve őt. Ezért a mikromenedzselés helyett mentorálja őket és hagyja szabadon dolgozni és dönteni, szükség esetén pedig oktatja, segíti a munkájukat. Mindezt a magatartást bizalommal koronázza meg, mert sem értelme, sem ideje nincs arra, hogy percenként ellenőrizze őt. Enélkül nem működik a rendszer, hiszen akkor már egyszerűbb volna helyettük elvégezni a feladatot. Ezért a cél egy olyan bizalmi rendszer megalapozása és létrehozása, majd működtetése, amelyben mindenki azonosan fordulhat a másik felé, tehát a hierarchikus, más néven szolgálati út betartása mellett az átjárás is biztosított. Elengedhetetlen hozzá, hogy az összes munkatárs tudja, probléma esetén kihez forduljon, de zsákutca helyett olyan csatornák is legyenek, amelyekkel nem megkerülve a másikat, mégis lehetősége legyen felsőbb szinthez is fordulni.

Ez egy komplex művelet, és a központban a sokat emlegetett people management és az adekvát kommunikáció állnak. Első lépésként ismernünk kell a közvetlen munkatársainkat, de legalább egy körrel tágabban szükséges gondolkoznunk. Amennyiben egy építkezés folyamatában csöppenünk, hogy az alacsony létszám ezt a törekvésünket támogatja, de ha egy készbe ülünk bele, akkor sem kerülhetjük el, hogy a próbaidő alatt feltérképezzük az embereket, azaz beszélgetésbe elegyedjünk. A casual és a smalltalk erre csak részben elegendő, mert a magánéleti mellett a céges gondolkodás és a viszonyok, igények, problémák megismerése is lényeges elem. Anélkül, hogy mi nyitnánk, nem alapozhatjuk meg a bizalom gyökereinek elültetését. Mert nem csak úgy kell érezniük, hogy bármikor fordulhatnak hozzánk, hanem ennek valósnak szükséges lennie, nem pedig egy illúziónak, amelybe hatolva a homály eloszlik.

Amennyiben rendelkezünk azzal a luxussal, hogy a vezetői körök is léteznek, úgy az ismerkedés során fektessünk komoly hangsúlyt ezen bizalmi rendszerek feltérképezésére és működésének analízisére. Ahol ezzel kapcsolatos probléma merül fel, azzal foglalkozni fogunk, a tatarozási munkálatok elvégzésével párhuzamosan szükséges a saját építkezés elvégzése. Amennyiben ezt nem tartjuk szem előtt, a tökéletlen bizalom magától fog darabjaira hullani, ahogyan a miénk tündökölni kezd és a megpillantják mások is, ezt jól is lehet csinálni. Itt vetem közbe, ha az elemzés során arra a nyugvópontra jutunk, hogy a rendszerbe az elem nem illik bele, akkor hagyhatjuk, hogy kivesse magából, de az utánpótlásról megfontoltan gondoskodjunk. Rombolni csak akkor romboljunk, ha ezt a feladatot kaptuk.

A bizalom meglehetősen törékeny, többször is kiemeltem, a jóra maximum fél évig emlékeznek, a rossz örökre a tudatukba vésődik. Ezzel megcáfolom a szintén gyakori influenszeres, clickbate megnyilvánulásokat, miszerint a kollégák csak és kizárólag rossz és toxikus vezetés, munkahely miatt távoznak. Az általánosítás ugyanannyira helytelen, mint az a kijelentés, hogy az összes influenszer kókler és csak saját tökéletlenségüket próbálják efféle bejegyzések terjesztésével elrejteni. Ennek ellenére a saját bőrömön tapasztaltam meg az érzést, hogy mindenki hibázhat, kivéve a vezetőt.

A következő szint a bizalmi rendszerünkben a bizalmi körök beállítása. Ez ugyancsak people managementet jelent és nem takar mást, mint hogy kivel milyen típusú információkat lehet, tudunk és akarunk megosztani. Két fogalom tartozik ide, az egyik a need-to-know-elv, a másik a vezetői magány. Az első azt jelenti, hogy bizonyos adatok csak adott munkakörhöz vagy személyhez tartoznak, másoknak nincs közük hozzá, nincs dolguk bele. Ez több okból lehetséges, de két leglényegesebb, hogy a céges tervek és titkok nem szivároghatnak ki, a másik, hogy nem szeretnénk telespamelni az összes munkatársat olyasmikkel, amelyek nem is érintik őket. Persze ezen a szinten érkezik be a pletyka jelensége, azaz valójában mindenki kíváncsi mindenre és akkor is tudni vélnek titkokat, ha azok nem léteznek vagy fals elképzelések. Erről többet is hozhatok példának. Egyik munkahelyemen annyira unatkoztak az irodások, hogy a három hölgy közül hetente változó jelleggel párt alkotva utálták nyilvánosan a harmadikat, mely során megszülettek mindenféle munkahelyi szerelmek pletykái, sőt a már meglévő és tervezett gyermekek feltételezett apjairól is akadtak elképzelések. A ki kit dug, kivel van haragban, kinek milyen súlyos betegséget titkol, milyen rokonság vagy barátság segítette, vagy tartja pozíciójában mind olyan témakör, melyen imádnak csámcsogni az emberek. Teszik ezt akkor is, ha belefulladnak a munkába és vizelni sincs idejük, de akkor hatványozottan, ha túlságosan langyos az a bizonyos víz és nincs sok teendő. A pályafutásom során nem egy ilyennek voltam tanúja vagy éppen elszenvedője, szerencsére nem mindegyik eszkalálódott jogi üggyé, de ez is megtörtént.

A vezetők magányosak, mert bizonyos információkkal nekik szükséges egyedül megküzdeniük, minél feljebb helyezkednek el, annál kevesebb a lehetőség arra, hogy másokkal átbeszéljék a helyzetet. A téma érzékenységtől függően lehet analogikus alapú beszélgetéseket kezdeményezni, azonban ezeket nem igazán értik az emberek, ezért tapasztalatból mondom, érdemes elkerülni a módszert. Ha mégis akad valaki, aki abba a bizalmi körbe tartozik, akivel őszintén beszélgethetünk, anélkül, hogy az illető felkúrná magát vagy esélye legyen a kiszivárgásnak, akkor tegyük meg, hasznos lehet. Sajnos ugyancsak a saját bőrömön tanultam meg, hogy az információ súlya sokaknak hatalmas teher, így bármilyen bevonás másokban kárt is tehet. A rendszer meghackelésével próbálkoztam ugyan, de katasztrofális eredménnyel. A Budapest Leadership Labre ugyan időközben rátaláltam, de a think tank még alakulóban van, a bizalmi rendszerek kikristályosodása nem rövid folyamat. Hatalmas segítséget nyújt, hogy többekkel is beszélgethetsz, megőrizve az aláírt NDA-ekben foglaltakat, de az adekvát keresése még időbe telik.

Amennyiben minden kölcsönösen működik, úgy a rendszerünk akár tökéletesnek is tekinthető, ám a valóság ennél sokkal komorabb, mert nem mindenki mutatja valós arcát felénk, és az alapigazság, hogy a vezetőnek nincsenek barátai, csak beosztottjai és szövetségesei. Ami annyit takar, hogy érdekemberek vagyunk, addig tartanak ki melletted, amíg hasznot remélhetnek és kaphatnak, az egyéni érdekek és a személyes ellentétek, az érzelmek és a magánélet akkor is beszivárog, ha úgy érzed, mindent megtettél ennek elkerülésére. Sötét gondolatnak tűnhet és nem egyetemesen értem ezt, hanem arra világítok rá, hogy nem szabad elbíznunk magunkat, mert kellemetlen meglepetések érhetnek. A világ nem rózsaszín felhőkön lebeg, ahol, ha mi mindent megteszünk, akkor az meghálálja magát. Igenis léteznek érdekemberek, sértett kollégák, akik így vagy úgy, de haszon vagy elégtétel reményében romboló tevékenységet folytatnak mögöttünk. Ezeket a helyzeteket és személyeket felismerni kell és kezelni, a padlóról pedig felállni. Nem mindenki ilyen és nem kár az elvesztésük, bármennyire is gyászoljuk meg a személyüket.

 

9. Flexibilitás és agilitás

Amikor stratégiát készítesz, legyen szó egyszerű belső fejlesztésről, átalakításról, tárgyalás megtervezéséről, készen kell állnod arra, hogy nem minden alakul a leírt módon. Ilyenkor nem szabad pánikolni, megakadni vagy feladni, egyszerűen improvise, adapt, overcome. Mindez a vezetés nyelvére lefordítva: légy készen a módosításra, ahogyan a 7. fejezetben leírtam, erre jó, ha több verziót is előre számításba veszel. Amennyiben erre még sincs időd, akkor utólagosan szükséges a lépéseket megtenni.

Lehetőleg a csapatod ne sejtse a problémát, maximum a megfelelő bizalmi körön belül érdemes erről beszélni. Ám az érintettek felé nem sugározhatsz meglepődést vagy bizonytalanságot, kivéve, ha ezzel egyengeted tovább az utadat. A bizalom mellett a biztonságra mindenképpen oda szükséges figyelni, mert ha bizonytalanságot látnak rajtunk, könnyedén komolyabb problémát okozhat ez számukra is. Például a stratégiánál emlegettem ilyesmi, ha előre felveszel valakit más helyére, akkor nem illendő a kilépő vagy kirúgott személy arcába tolni a valóságot, hogy erre a lépésre mióta készültél és kivel pótoltad idejekorán. Ha rájött magától, akkor szerencséje van, de meglepően ritka az ilyesmi. Az előregondolkodás és a felkészülés, a flexibilitás ugyanis nem általános jellemző, a legtöbben nem terveznek egy napnál előrébb. Ez egy olyan helyzet, amit maximálisan ki szükséges használni, mert vezetőként a te feladatod lesz, hogy ne a bizonytalanba vidd a munkatársaidat. Ilyenkor azzal nyugtathatsz meg másokat, hogy mégis elmondod, valójában minden az elgondolásod szerint alakult. Sosem lesz mindenki elégedett, erről ne is álmodozzatok.

A flexibilitás mások számára ijesztő tud lenni, akinél a pánik ösztön kapcsol be, meglehetősen neheztelni fog rád, mert te látszólag nem empatikus emberként reagálsz, hanem sztoikusan a jövőre koncentrálsz. Hogy miként érd el másoknál ezt a szintet, azt nem könnyű megmondani, mert az ösztönöket nem könnyű kiirtani. Sajnos nekem is volt dolgom olyan vezetőtípussal, aki egyes helyzetekben bedobta a törölközőt, legalábbis abban az értelemben, hogy lefagyott és leragadt egy ponton. A „De ez így nem jó, ezen változtatni kell” minden, csak nem konstruktív kritika és nem megoldásorientált hozzáállás. Ha valaki ilyesmivel jön neked, kénytelen vagy ignorálni, nem veheted fel a kesztyűt. Nyugodt hangon elmagyarázod, hogy a vezető dolga nem a félelem és a reszketés, korántsem a helyzetfelismerésben merül ki, hanem a jövőre szükséges koncentrálni, miként fogod kezelni a helyzetet. Itt is dönthetsz úgy, hogy kezedbe veszed az irányítást, és egyszemélyben levezényled az akciót, de ha vannak bizalmi embereid, vezetői teamed, akkor a bevonásukkal hosszabb távú eredményt érhetsz el. Mert egyrészt látják, hogy bízol bennük és nem rántod ki a kezükből a gyeplőt, másrészt challengeled őket, ami egy fontos inspirációs és mentori feladat. Tapasztalatom szerint ez kemény dió, mert simán befeszülhetnek páran, és ha mégis mikromenedzselésjez kell nyúlnod, akkor az lesz a probléma. Látszólag nincs jó megoldás, de én továbbra is az elsőben hiszek, a csapatod tagjai ettől fejlődtek, csak erre később eszmélnek majd rá.

A coachom megerősíti bennem, hogy azzal foglalkozzunk, amivel kapcsolatban mi tehetünk valamit, ahogyan másoknak a saját reakciójukkal szükséges törődniük és a döntésünk csak tőlük függ. Vezetőként irányt mutatsz, guide vagy, mentorként cselekszel, néha terelgetsz, ha arra van szükség, de a lényeget megbeszélitek, ha és amikor van rá idő. Erre figyelni kell, egy audit kellős közepén nem állsz le magyarázni, ha gond van, utasítasz, ha a csapatod hallgat rád, akkor ezzel nem lesz probléma. Akivel elszaladt a ló, azzal úgyis utólag tisztáznod kell, mert abból tanul, ha tudja mit miért rontott el. Kiegészítem gyorsan: a helyes verziókat érdemes felvázolni, mert mi is konstruktívan kritizáljunk, nem szülők vagyunk, akik a gyermek kezére csapnak. Ez egy fontos elem, nem leereszkedünk, nem felemelünk, hanem egy szinten tárgyalunk. Egyik középvezetőm mondta egyszer, hogy helytelenül kommunikálok, mert ő a gyermekének ezt másképpen magyarázza el. Ez azért nem adekvát hozzáállás, mert ha egy munkatársat gyerekként kezelsz, akkor ezt érzékelni fogja és a bizalom összetörik. Halkan súgom meg, amennyiben mégis felnőttként állsz valakihez és egy szinten kezeled magaddal, simán elutasíthatja az attitűdödet és minden felelősséget elháríthat magáról, mert máshova pozícionálja magát. Ez ellen nem tehetsz semmit, csak erősíted benne, hogy márpedig ő egy felnőtt, így aszerint szükséges cselekednie.

A Damage Report egyik gondolata, hogy "Meg kell tanulni a szabályokat. A szabályok csodálatos dolgok, meg kell tanulni, hogy mit, hogyan és merre lehet csinálni. És utána el kell törni mindegyiket. Anélkül nem tudsz lázadni, ha nem tudod, hogy mit akarsz megtagadni. Ha direkt az ellenkezőjét csinálod, nem briliáns lázadó vagy, hanem kompromisszum- és fúzióképtelen fasz." Ez nagyjából leírja a helyzetet, mert ahhoz, hogy rugalmasan kezelhesd a helyzeteket, az alapok ismerete elengedhetetlen. Annak analízise, hogy a szabályok miként hajlíthatóak, hogy az integritásukat megőrizzék, szintén nem könnyű feladat, de ha odáig megtanulod adekvát módon kezelni azokat, már te fogod uralni őket és nem fordítva. Ám mindez anélkül, hogy mindent mindenkire azonos elven értelmeznél, nem ér sokat.

Az agilitás szót sokan nem szeretik, én a flexibilitással és a stratégiai gondolkodással ötvözve az adaptability-hez kapcsolom a fogalmakat. A menedzseri gondolkodáshoz hozzátartozik, hogy keresed a lehetőséget a fejlődésre és a kitörésre. Ez a piac igényeinek monitorozása, mely nem csak a megkeresések, az aktív ügyfelek megfigyelésében és elemzésében merül ki, hanem olvasod a szakmai és olykor sajtó híreket, a gazdasági játszmákat és ezekből kiolvasod, hol lenne igény a szolgáltatásodra. Ez analógiában bárhova átemelhető, a lényege, hogy nyitsz, amikor szükség van rá, de a felkészülési időt és a befektetési energiát sem hanyagolod el. Nem szaladunk tátott szájjal semmilyen erdőbe, amennyiben nincs meg a szükséges erőforrásod, kapacitásod vagy esetleg felszereltséged, akkor a szerződéskötést elodázod, az új ágazat indítását elnapolod. Létezik olyan, amikor kockáztatsz és próbálkozol, de olyankor érezned kell a tétet és mérlegelned a bukás lehetőségét. Amennyiben a vállalkozás képtelenség, mert a határidő két szalmaszál keresztbetételére sem alkalmas vagy egy darab embert sem tudsz a projektre állítani, esetleg nincs eszközöd, akkor nem kezdesz hozzá, mert a bukás predesztinált.

Ez érvényes akkor is, ha az utasítás felülről érkezik, viszont ez esetben kommunikálsz és elmagyarázod a helyzetet, nem pedig leülsz és duzzogsz. A megoldás, hogy felsorolod az igényeidet a projekt megvalósításához, és hagyod, hogy feletted meghozzák a szükséges döntést. Azért kell, hogy mindezt írásban tedd meg, mert akkor véded a csapatodat, de magadat is. Nem egyszer kerültem abba a helyzetbe, hogy a közvetlen főnököm kész volt a vonat alá lökni, ha a projekt elhasal, hiába jeleztem neki a problémákat és az igényeket. Egy megbízáshoz, ha 4 gépre van szükséged és 4 ember napi 8 órát dolgozva 15 munkanap alatt tudja elvégezni, akkor trust me, 4 géppel, 1 emberrel ez 5 nap alatt nem teljesíthető. Akkor sem, ha később ezért előszednek és a főnököd téged nevez meg felelősnek. Ilyenkor reménykedsz, hogy a felsővezetés átlátja a helyzetet és ők sem szeretik, ha valaki nem vállalja a felelősséget. De ez már a főnököd problémája lesz, akkor is, ha ezért nem csak a saját vezetőjére, hanem rád is megharagszik. Ne hagyd magad, nem vagy scapegoat!

A problémát egy elemzés és egy kapcsolt stratégia könnyedén feloldja. Amennyiben a kommunikációs csatornák közül a tárgyaláshoz hozzáférsz, akkor beszélsz az ügyféllel és konszenzusra juthattok. Fantasztikus meglepetésként ért, hogy míg a sales hozzáállása a mindent mindenkinek azonnal megígérésben merül ki, addig egy kis diplomáciával az időparadoxon könnyedén feloldható. Így válik abból az ügyfélből, akit már-már elvesztettél egy olyan, aki ragaszkodik hozzád, mert nem ígértél neki hülyeséget, hanem konstruktívan megbeszéltétek, mikor tudtok belekezdeni, milyen határidővel vállalod magabiztosan a projektet. A kibicnek semmi sem drága kifejezést a más micsodájával a csalánt érintgetnivel egészíteném ki. Mindenki a saját projektjéért és a saját ígéretéért felelős. Ha valamit a nyakadba tolnak, kérd írásban az utasítást, anélkül ugyanis ez nem létezik, csak üres szavak, melyeket stratégiaként próbálnak a torkodon lenyomni. Ügyetlen lépés, mert a másik valójában tehetetlen, ezért a kérés helyett inkább a fenyegetést választja. Mivel az esetek 90%-ban bejön neki, nem is csodálkozom rajta.

Összefoglalva, a tervezés nem statikus, mindig érdemes készen állni arra, hogy változtass, amikor valami másként történik vagy beüt a krach. A piaci igényekre érdemes odafigyelni, de ott sem esztelenül rohanunk és kapkodunk minden után, hanem átgondoltan és mérlegelve cselekszünk. A kulcs minden esetben a megfelelő kommunikáció, amelyet időben, térben és személyorientáltan valósítunk meg. Az odafigyelés, a monitorozás és a follow up nem csak egyszemélyes játék, ezeket a teamednek is érdemes megtanítani, nem mindenki fog azonnal eazonos hullámhosszra kerülni veled és a legtöbben rettegnek az ismeretlentől. Amennyiben határozottan viselkedsz, segíthet a többiek önbizalmán javítani. Mindig úgy cselekedj, ahogy másoktól is elvárnád, azaz mutass példát a döntéseiddel és a tetteiddel is.

 

10. Példamutatás és következetesség

Talán ez a fejezet feleslegesnek tűnhet, mégis, a tapasztalatom szerint fontos róla elmélkedni. Mert sokan esnek abba a hibába, hogy a csapatuk tagjaitól elvárnak egy magatartásformát, magukon észre sem veszik, hogy azzal ellentétesen viselkednek. Ha elvárod mindenkitől a munkaidő betartását és stopperel méred ezt a KPI-t, akkor nem illendő állandóan későn érkezned és korán lelépned, annak ellenére, hogy a pozíciód ezt megengedné, mert a túlzott ellenőrzés repulzív, mikromenedzseri hatást fog kelteni. A mai világban nem csak divatos, de helyes verzió, ha a rugalmas munkavégzést részesíted előnyben. A saját mentoromtól tanultam meg, friss zöldfülű munkavállalóként, hogy a lényeg a feladat elvégzése, teljesen felesleges mindenkit szigorú keretek közé szorítani. Viszont az sem jó, ha a csapat azon része, melynek aktuálisan kevesebb a munkája valami miatt, eltűnjön, ezért áthidaló megoldást érdemes keresni. Ezért használtam a törzsidő fogalmát, azt az időintervallumot, amikor a legtöbben bent voltunk. Ettől függetlenül, aki korábbra szeretett volna jönni és/vagy csak későbbre tudott megérkezni, ők jelezték ezt felém és a közvetlen felettesükkel, munkatársaikkal egyeztetve a konszenzusos rutint követték. Ez a fajta flexibilitás a minimum, ha hosszútávon tervezel. A befektetés nem csak megéri, de ennek indokán a feladat elvégzése hatékonyabb lesz, mert senki sem érzi határok közé szorítva magát, illetve a kicsengetés sem olyan Pavlovi élmény lesz.

Természetesen a kommunikációddal és a viselkedéseddel is példát szükséges mutatni, az ügyfelekkel tárgyalás során nem minősítünk senkit és nem veszítjük el a fejünket, pláne az irányításra kell figyelnünk. De a csapatod előtt nem hazudsz, a ventilálást kontrolláltan, de segíteni szükséges. Ha azt látják rajtad, hogy nem értesz egyet velük, akkor nem leszel hiteles, de az egyensúly szükséges, a kitárgyalást keretek közé szoríthatod, de akkor neked is úgy kell cselekedned.

Szorosan ide kapcsolódik a konzekvens magatartás, amely nem korlátozódik a döntésekre, ugyanakkor kifelé nem mindig lesz egyértelmű. Azonos helyzeteket hasonló módon szükséges kezelni, ha valakit lecseszel egy hibáért, ugyanazt a botlást másnak nem engedheted el, vagy nem nagyíthatod fel. Ez az elv egyszerűen követhetőnek tűnik, de az egyént és a fokozatosságot nem hagyhatod ki belőle. Egyáltalán nem mindegy, hogy valami szándékosan vagy véletlenül történik meg, ahogy az sem, hogy sporadikusan fordul elő vagy trendje van. Ez visszavezet az elemzéshez, aki többször elköveti ugyanazt, vagy többen kevésszer, akkor a gyökérok meghatározása fontosabb, mert más típusú kezelést igényel. Ilyenkor a konzekvens az, ha nem össze-vissza cselekszel, hanem orvosold a problémát és elimináld a gondot.

Ehhez adekvát módon, ha van egy renitensed, akit nem érdekel a felelősség, akkor másként reagálsz, mint az ügyetlen vagy a nem odafigyelő munkatárs cselekedetére. A lényeg, hogy fejben tudd, miért van különbség, hogy kifelé is elszámolhass vele. De ide kapcsolódik a jutalmazási oldal is. Ha nem nyilvános, márpedig nem szokott az lenni, a bérezés bónusz része, vagy vannak egyéb extra juttatási formák, akkor azokat úgy oszd ki, hogy annak kiderülése esetén is meg tudd indokolni a döntési különbségeket.

Összefoglalva, mindig tégy úgy, ahogyan másoktól is elvárod. A döntéseidet pedig magadnak indokold meg, az azonos elv, a konzekvenciád alapja legyen.

I. Döntések és az empátia megőrzése: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/11/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_i_dontesek_es_az_empatia_megorzese

III. Kombinatorika: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/24/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_iii_kombinatorika

Miként lehet egy vezetőt jellemezni, illetve mely tulajdonságokat tartom legfontosabbnak a képességeket illetően?

Ez egy izgalmas és szerteágazó téma, amelyből a szerintem legfontosabbakat szeretném kiemelni, nem csak azokat, amelyek egy tréning során előkerülnek. Hangsúlyozom, hogy ezek a saját véleményeim, a tapasztalatom és a tudásom alapján, amelyeket a környezetemet szemlélve, tanulmányaim, képzéseim és beszélgetéseim során épültek a karakterembe. Az analitikus szemléletem segítségemre van benne, hogy mindezeket meglássam és az ítéletek lebontása után a helyén kezeljem.

1. Döntéskészség
2. Objektivitás
3. Felelősségtudat
4. Helyzet- és személyfüggő viselkedés
   1. Vezető
   2. Irányító
   3. Mentor
5. Empátia és elengedőképesség
6. Analitikus szemlélet
7. Stratégiai gondolkodás
8. Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
9. Flexibilitás és agilitás
10. Példamutatás és következetesség
11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség
13. Önreflexió és reality check
14. Adekvát határozottság
15. Tárgyalókészség

A listát folytathatnám, nekem ezek jutnak elsőre eszembe, ha vezetőre gondolok. Nyilván többször megrágtam a kérdéskört, a saját felső- és középvezetőimmel is beszélgettem erről, a barátaimmal is brainstormingoltunk, de a workshopokon és a coachingon is előkerült a téma, nem egyszer. Prioritási sor ebben nem igazán van, ám az első fontosságáról már az előző bejegyzésemben hosszasan értekeztem. Így a szakaszok vegyes részletességgel kerülnek bemutatásra, és mindenféle linkelgetésekbe fogok bonyolódni, mert a világháló szépsége, hogy nem szükséges önmagamat ismételnem, egyszerűen elküldök mindenkit a… megfelelő oldalra. Kezdjük az első öttel, mert így is nagyon hosszú a téma.

1. Döntéskészség

A vezetőt a döntései határozzák meg, amennyiben képtelen felvállalni, hogy meghozza azt, amire egyébként teremtetett, akkor nem is minősül vezetőnek, csak valaki, aki ezt a szerepet betölti, de a pozíciója tartalma azonnal üressé válik. Kiemeltem a LINKen elérhető bejegyzésemben, hogy ezt a saját szintjén kell értelmezni, a CEO-ra rátolni minden döntéskört nagyon gyorsan a vezetői kar cseréjével lehet és szükséges orvosolni. Nem azért alkalmazunk másokat és bízunk rájuk feladatokat, mert díszeket szeretnénk és nagyon sok a pénzünk, hanem mert a feladatok és a csapat növekedésével bizonyos felelősségeket delegálni szükséges. A szakértő és az influenszer szemek, de még a coachok is felhördültek az előző kijelentésem kapcsán, ám teljesen felesleges az önámítás, egy cégben, egy csoportban mindenkinek megvan a definiált feladata és az ahhoz kapcsolt felelőssége. Lehet ezen vitatkozni, de teljesen felesleges, ha döntési jogot kaptál, akkor bizony a velejárókat is elfogadtad, erre külön dokumentáció nem szükséges, de a munkaköri leírással ez a kekeckedés is orvosolható.

2. Objektivitás

Ezt a kifejezést nagyon szeretem, gyakran hangoztatom és folyamatosan lehurrognak érte. Aki kicsit is figyeli az Actionlab posztjait (LINK) és esetleg dolgozott már velük, ők nagyon ügyesen helyretették ezt a kérdést. Engem a coachom ébresztett rá, hogy minden kritika, amely eddig kívülről érkezett nekem ezzel kapcsolatban, valamint az önreflexió és reality checkek folyamán elbizonytalanított az totálisan fals volt. Az objektivitás elméletben azt jelenti, hogy az adott gondolkodás, döntési folyamat és végeredmény mentes az érzelmektől, prekoncepcióktól, előítéletektől, külső- és belső befolyásoló tényezőktől és kapcsolati viszonyoktól. Mivel dolgoztam már együtt olyanokkal, akiket kedveltem, volt beosztottam, akivel kimondottan baráti, haveri kapcsolódás alakult ki, így tisztában vagyok vele, hogy ilyenkor bizony a nehéz beszélgetések és a nehéz döntések még egy adag súllyal megterhelhetnek bennünket. A tárgyilagosság pontosan azért, mert emberek vagyunk, teljes képtelenség, a legtöbben a szót is marhaságnak tartják. Ennek az oka, hogy nagyon sok ember idealista, kevesebben vannak a realisták. Emiatt végtelenül egyszerűen saját magukból indulnak ki, így a feltételezéssel kapcsolatos konklúziójuk az lesz, hogy az objektivitás nem létezik.

Miért állítom azt, hogy mégis egy olyan eszköz, amelyre nem csak szükség van, de ráadásul használjuk is, és legtöbbször adekvát módon? Az objektivitás nem azt jelenti, hogy a döntési folyamatok során nem kerülnek elő az indulatok, az érzelmek, a vonzódások, a sajnálkozás és az empátia. Ezek ismerete ugyanis szükséges ahhoz, hogy a végeredmény objektív lehessen. Aki képtelen számításba venni a viszonyát az illetővel, vagy a kérdéskörrel, az tényleg nem fog tárgyilagosan hozzáállni. Azzal, hogy tisztában vagy a befolyásoló tényezőkkel, tudod kizárni a konklúzióból az oda nem illőket.

A reality check kicsivel lejjebb került, én rengetegszer alkalmazom a döntési folyamat során is. Pontosan azért, hogy biztos legyek benne, minden tényezőt beleszámítottam az egyenletbe. Azért beszélek ezen a ponton róla, mert többször előfordult velem, hogy utólag rossz szájízem lett, mert úgy érezte, engedtem, hogy az érzelmeim befolyásoljanak. Vagy éppen azért, mert mások vádoltak meg az objektivitás hiányával. Ezek többnyire olyanok voltak, akik maguk teljesen képtelenek az érzelmeik kizárására, de az is elképzelhető, hogy nincs meg a saját önképük sem, így nem uralják az érzelmeiket. Ennek analízise nem az én feladatom, csak eshetőségeket soroltam fel, mindenféle ítélkezés nélkül. Amikor a coachommal beszélgettem erről, kívülállóként tökéletesen levezette nekem, hogy annak ellenére, hogy érzelmeket is érzek a döntés mögött, valójában a helyes döntést hoztam meg, így a félelmeim csak az önbizalomhiány kivetüléseiből, valamint az imposztorom (erre zseniális podcast hallgatható EZEN a linken) etetéséből fakad.

Tehát összefoglalva, az objektivitás a végeredményre vonatkozik, amelyet igenis meg lehet hozni úgy, hogy közben a lehető legtöbb ismert tényezőt figyelembe vesszük és az érzelmeket is beleszámítjuk. Az egy másik kérdés, hogy ezt a vezetőn kívül kevesen teszik meg, de ezzel sincs semmilyen probléma, ez egy feladat, amelyet elvégzünk és nem egy magánéleti beszélgetés, ahol az érzelmek és az indulatok más szerepet játszanak. A munkahelyen csak attól elvárt az objektivitás, aki abban a pozícióban van, amely ezt elvárja tőle, a többieket ilyesmire kötelezni nettó hülyeség.

3. Felelősségtudat

A felelősség kérdéskörét nagyon szeretem, amikor animék, filmek, színdarabok, regények elemzésével foglalkozom, kimondott kedvencem erről értekezni és a társadalomkritikát, a csöpögő gúnyt, a cinikus és szarkasztikus megközelítéseket és a szatíra műfaját cincálgatni szerfelett felemelő élmény. A legtöbb ember nem szereti a felelősséget, sőt gyűlöli és retteg tőle. Igencsak divatos lett a felelősség eltolása a vezető felé, amellyel mindig az a probléma, hogy egy szinttel nem tudod ezt megtenni, hanem mindent a legfelsőbb nyakába fogsz varrni. Ami nem csak sztereotipizálás, hanem olyan fokú általánosítás, amely ellen jelenleg komoly médiumok, influenszerek és eszmék küzdenek, miközben észre sem veszik magukon, hogy ugyanazokat a hibákat követik el, amelyeket tűzzel-vassal írtani kezdenek.

A felelősség kérdése nem csak a munkahelyre vonatkozik, de a magánéletre is. Itt viszont arról nem szeretnék értekezni, maradjunk vezetői szinten és hivatalos berkeken belül. Minden munkakörhöz és feladathoz kapcsolódik egyfajta felelősség, abban az esetben is, ha ezt nem közlik velünk. Rendszerint ennek az oka az, hogy vagy az SZMSZ, vagy a belső szabályzatok, SOP-k és a szerződés vagy a munkaköri leírás ezt lefekteti.
Kezdő vezetőként úgy gondoltam, hogy a józan ész keretein belül szabályozó dokumentumokra nincs szükség, hiszen, ha valamilyen eszközzel, műszerrel és emberekkel közösen dolgozunk, akkor alapvetően tisztában vagyunk azzal, hogy a saját cselekedeteinkért mi tartozunk elszámolással. Ha eltörünk egy edényt, rohangálva elhasalunk, hanyagságból elrontunk valamit, lustaságból nem készülünk el a projektünkkel, lejárt vegyszert használunk, nem kalibrált eszközzel mérünk, lefejeljük a munkatársunkat, elfelejtünk szólni, hogy elfogyott valami, ami szükséges a napi folyamatainkhoz, akkor nem karba tett kézzel várjuk, hogy megoldódjon a helyzet; vagy hárítunk és felfelé, rosszabb esetben lefelé toljuk a szerepkört, akihez szerintünk ez tartozik. Mivel ez a valós életben meglepő módon nem működőképes, ezért szükség van arra, hogy deklaráljunk minden ilyesmit, a dokumentumot tegyük elérhetővé, oktatást tartsunk minden új belépőnek erről, illetve a változásokról mindig időben értesítsünk mindenkit.

Itt szúrom közbe, hogy az a védekezés, miszerint valaki nem olvasta el a szerződését, a munkaköri leírását vagy a belső szabályozást, nem menti fel a felelősség alól. Nem azért nem követünk el szándékos vagy hanyagságból, lustaságból eredő hibákat, mert azt feltételezzük, hogy más a felelős érte, hanem azért, mert nem megfelelő magatartásforma. Kimondottan gyerekes, ha fellökünk valakit és utána azt bizonygatjuk, hogy nincs leírva a másik lökdösésének tiltása, ezért a CEO a felelős, nem mi vagyunk. Ugyanígy, ha nincs meg valamilyen eszközünk a feladat elvégzéséhez, ezért ücsörgünk és nem teszünk semmit, majd a milestone ellenőrzésekor közöljük, hogy nem volt lehetőségünk a munka elkezdéséhez sem, nem ment meg minket a kirúgástól. Ha nem jelezzük a problémát, attól az létezik és nem fog önmagától megoldódni, pláne nem elvárt egy felettünk lévőtől, hogy a munkánkat és feladatunkat helyettünk elvégezve minden nap ellenőrizze le a rendszer működését. Ilyenkor jön képbe, hogy a mikromenedzsmentet gyűlöljük, akkor ne várjuk el mégis, hogy ezt az eszközt alkalmazzák rajtunk. A gyerekes viselkedés elkerülésével a manapság sikk kifejezés szerint a toxikus munkakörnyezet elkerüléséhez mi is hozzájárulhatunk.

Összefoglalva, a felelősség minden szinthez hozzátartozik. A takarító jelezze, ha elfogyott vagy eltört, megsérült valami és lelkiismeretesen figyeljen arra, amit csinál. Az irodai alkalmazottak ne dőljenek hátra, ha nincs internet, kifogyott a patron, és legjobb tudásuk szerint támogassák a többiek munkáját. A fejlesztő mérnökök, a programozók, a salesesek, az analitikusok, technikusok, présgép kezelők, targonca vezetők stb. úgy végezzék el a feladataikat, ahogyan azt másoktól is elvárnák. A vezetők manageljék és mentorálják a csapatukat, tartsák nyitva a kommunikációs csatornát egymás- és a vezetőség többi lépcsőfokja között. A felsővezetők töltsék be azt a szerepet, hogy segítenek a döntésben, leellenőrzik a működést, de ne lépjék át a mikromenedzselés vagy az elhanyagolás határát sem. Ha mindez működik, mindenki a saját felelősségszintjén tevékenykedik, akkor valójában a szabályozás fokozatos szigorítására sincs szükség. Ha valami nem egyértelmű: kommunikáld az igényeidet és kérdezz! „Nincsenek hülye kérdések, csak hülye gyerekek”, ezt én úgy értelmezem, hogy ha nem kérdezel, akkor nem fejlődsz.

 

4. Helyzet- és személyfüggő viselkedés

Talán rögtön szemet szúrt, hogy a vezetés helyett a viselkedés kifejezést választottam, amikor a fejezetnek címet adtam. Az attitűdbe ugyanis beletartozik több tényező is, a tetteink, amelyek meghatározzák, hogy követni fognak-e bennünket, vagy csak nyűgként tekintenek ránk. Minden ember más, a DISC színei helyett szivárványszínekben pompázunk. Képtelenség egy kéknek bélyegzett személlyel kapcsolatban folyamatosan ugyanazt a hozzáállást tanúsítanunk. Ha a könyvszagú viselkedésformát követjük, akkor könnyedén olyan skatulyába tolunk valakit, ami fals, illetve olyan feladattal bízunk meg arra nem adekvát munkatársat, amit sosem fog elvégezni. Attól, hogy valaki analitikus szemléletű, még nem minden helyzetben és nem mindenkivel fog így viselkedni. A magánélete, a napszak, évszak, a nem, a vallás, a kor, a politikai nézetei, a párkapcsolati- és családi pillanatnyi változásai, a feladat, amellyel megbíznánk, a munkahely állapota és számtalan egyéb tényezőtől függ, hogy azzal kapcsolatban miként fog megnyilvánulni.

Egy vegyészmérnököt hiába bíznánk meg azzal, hogy részletes kimutatást készítsen a csapatunk anyagi helyzetéről. Bármennyire is elemző szemléletű és fantasztikus validálási jelentéseket készít nekünk grafikonokkal, statisztikával és alapos leírással, ha a pénzügy nem érdekli, azzal nem is fog mit kezdeni. Az irányító típus pedig kétséget kizárólag a kezébe veszi a gyeplőt, ha a csapat előrehaladása, a döntések meghozatala és a hatékonyság növelése a kérdés. Ám, ha olyan munkával bízzuk meg, amihez nem ért, amelyben bizonytalan, könnyedén egy kapkodó, össze-vissza csapongó, fékevesztett munkatársat teremtünk, aki nekivezeti a céget egy képzeletbeli falnak. Folytathatnám a sort, de röviden, a motiváció, a hozzáértés és a feladat is meghatározza, hogy miként viselkedünk.

A következő réteg az emberek közötti kapcsolatok viszonya. A vezetés egyik legfontosabb összetevője a people management, mely szorosan kapcsolódik ehhez a témakörhöz, ezért sem tettem külön pontba. Ezt a középvezetőimnek úgy magyaráztam, hogy „ismerd a csapatod tagjait”. Nagyon szerettem, amikor a coachom és azon vezetők, akik nem ismerték a munkámat, folyamatosan rugdostak azzal kapcsolatban, hogy beszélgessek az emberekkel. Azért volt ez vállalhatatlanul komolytalan, mert ez tette ki a munkaidőm legalább 60%-át. Egyáltalán nem azért, mert mikromenedzseltem, de az sem volt az oka, hogy tanultam volna. Nem, vezetéselmélettel 2023-ig egyáltalán nem találkoztam. Azért beszélgettem, hogy megismerjem őket, mert a csapatomként tekintettem rájuk, olykor atyai védelmem alá vontam őket. De ezek a beszélgetések nem merítették ki az ellenőrzés vagy a bizalomhiány fogalmát, egyszerűen kíváncsiság és mentorálásvágy hajtott. Szerettem tudni, hogy kinek miben segíthetek, kit miben támogathatok és ha tudják, hogy nyíltan fordulhatnak hozzám bármivel. Ez pedig 15 főig egészen jól működött, bár ott már felütötte a fejét a jelenség, hogy nem mindenkire tudok elég időt fordítani.

Miért fontos és lényeges, hogy ismerd a csapatod tagjait? Mert mindenki más, akár erősségeket, akár gyengeségeket tekintve. Később ismertem meg, hogy ezt SWOT analízisnek hívják. Amikor alkalmazni kezdtem, nem tudtam a mozaikszó jelentéséről, csak zsigerből csináltam, mert ezt éreztem helyénvalónak. Láttam olyan vezetőket, akik elkövetik azt a hibát, hogy olyan feladattal bíznak meg valakit, amelyben az illető elvérzik, aztán csodálkoznak és rossz skatulyába kényszerítve elküldik. Az új munkahelyen pedig az illető kivirágzik. Ezért gondolom úgy, hogy ha egy munkaerő egy adott pozícióban nem jól teljesít vagy detektáljuk, hogy kényelmetlenül érzi magát, találjunk neki megfelelő helyet, amennyiben erre van lehetőség. Az adekvát vezető bejegyzésemben már utaltam rá, ez egy visszaható kifejezés, a vezető-beosztott kapcsolatra ugyanúgy értelmezhető, mint a munkakörre. A legfontosabb, hogy időben ismerjük fel és tegyük meg a szükséges intézkedéseket. A monoton feladatokra ne kreatív embert tegyünk, illetve, ha egy kreativitást és önállóságot igénylő munkával ne olyat bízzunk meg, aki teljesen döntésképtelen és csak a szabályzatokat falja.

A helyzetfüggő vezetés fázisait mindenki ismeri, a legfontosabb állomásai az irányítás, a vezetés és a mentorálás. Ezek különböző árnyalatai között mozog mindenki. Ne feledkezzünk meg róla, hogy ebbe mi is beletartozunk, akkor is, ha a piramisunk tetején foglalunk helyet. A lifelong learning és az önképzés kötelező eleme a vezetésnek. Akár szakmai, akár személyiség tekintetében. Nincs feltétlenül szükség arra, hogy vezetői képeseken vegyünk részt, elég egy coach vagy egy think tank, mint a Budapest Leadership Lab. Sosem vagytok teljesen egyedül, ha úgy érzitek, forduljatok olyanokhoz, akik hasonló munkakörben dolgoznak, kellő alázattal tekintenek a vezetésre és nem ítélnek meg benneteket a nehézségeitek miatt. Ismét az adekvát kifejezés illik ide.

Összefoglalva, nem csak a helyzet határozza meg, hogy miként viselkedjünk valakivel, hanem a személy is. Pontosan ezért nem csak a vezetésünk stílusát kell folyamatosan adaptálnunk, hanem a teljes attitűdünket. Ha valakit valami nem érdekel, rossz napja van, másként szükséges megközelítenünk vagy éppen motiválnunk. De a feladatkiosztás szempontjából is lényeges, hogy éppen challengelést igényel vagy nyugodtabb task teszi helyre a lelkét. A people management kihagyhatatlan elem és prioritást élvez. Arra viszont figyelnünk kell, hogy meddig megyünk el benne.

 

5. Empátia és elengedőképesség

Az előző fejezetben elindítottam az átvezetést az elengedésre utalva, de menjünk sorban és kezdjük az empátiával. Az analitikus látásmódom egy olyan ability, ami teljesen racionális gondolkodásra sarkall és automatikusan elemzem a helyzeteket. Emiatt gyakran úgy gondolnak rám, mint aki teljesen érzelemmentesen dönt, de érzéketlennek is bélyegeztek már. Pedig csupán nem pánikolok és megőrzöm a hideg véremet, ami alól nyilván van kivétel. Ami viszont ritkán észrevehető, csak azok detektálják, akikkel történik, hogy nagyon könnyen megérzem, ha valamilyen problémája van valakinek vagy feszültség van valahol. Nem a villanyszerelésre gondolok, hanem a két vagy több személy közt tapintható ellentét, viszály játszik ebben főszerepet. Nem mindig tudom azonosítani a forrást vagy a pontos érzelmet, ami mögötte rejlik, de tudom, merre érdemes elindulni. Így mikor hozzám fordulnak, ami, ahogyan a blogom bevezető (ITT elérhető) bejegyzésében is olvasható, elég gyakran megesik, megfelelő empátiával tudok az illető helyzetére reagálni.

Mindez természetesen a korábbi pont analógiájában értendő, mert a személy sem elhanyagolandó. Munkatárs esetében más a teendő, mint közelebbi barát vagy egyszerű idegen megkeresésekor. A lényeg minden esetben, hogy tegyük félre az esetleges ellentéteket és segítőkészen, nyíltan és ítéletek nélkül hallgassuk meg az illetőt. A szélsőséges esetek kivételével ezek kezelése, legalábbis munkahelyi szinten ránk fog hárulni. Gondolok itt arra, ha az illetőnek egészségügyi, mentális vagy munkatárssal kapcsolatos problémája van, esetleg családi, magánéleti gondokkal küzd. Nagyon lényeges, hogy senkinek nem vagyunk az anyukája, apukája, testvére, párja, pszichológusa vagy szakmától eltérű tanácsadója. Ne válalljunk fel olyan szerepet, amely nem a mi felelősségünk és nem a mi feladatunk.

Nagyon extrém példákkal találkoztam már a pályafutásom során, így tudom, melyiktől kell azonnal elhatárolódni, illetve mi az, amivel közvetlen vagy közvetett dolgunk lehet. Közvetlen feladatunk a legtöbbször akkor van, ha a munkavégzést érinti, így a betegség, konfliktusok kezelése tartozik ide, amely esetleges átszervezést igényel. A csoportok közötti személymozgatást viszonylag könnyű megmagyarázni, a szétültetéshez semmiképpen sem szabad kommentárt fűzni, nagy valószínűséggel mindenki leveszi az okokat, és annyi bőven elégséges.
Közvetett problémamegoldás, ha valakinek a megfigyelésén alapszik egy helyzet, de nem az fordul hozzánk, akivel foglalkozni szükséges. Ez kicsivel nehezebb, mert a megközelítést ilyenkor óvatosan kell megtenni, ha az illető nem nyitott a kommunikációra, akkor mérlegelés után szabad csak erőltetni. Az első szabály minden esetben a nil nocere elv, szem előtt tartva, hogy a csapat egysége a legfontosabb, így bizony néha valamilyen módon közbeavatkozunk, akkor is, ha tiltakozás lesz az eredménye. A második szabály, melynek betartása nagyon nehéz, hogy csak a közvetlen információ esetén lehet azonnal cselekedni, a közvetettet egyrészt ellenőrizni szükséges, másrészt pontosan a csapat bizalmának védelme miatt nem rontunk ajtóstul a házba. Introvertáltakkal és konfliktuskerülőkkel együtt dolgozva ez nem könnyű feladat, mert a megoldást tőled várják, de hozzád nem biztos, hogy fordulnak. Te vagy a vezető, vedd észre és cselekedj úgy, ahogyan elvárják tőled. Ez az elvárás, hiába nem vagy sem gondolatolvasó, sem mindenható. Vezető vagy, ez a dolgod, lehetőleg őket viszont ne vond be mindebbe.
Az elhatárolódásra egyértelmű példa, amikor olyasmit közölnek veled, amivel kapcsolatban semmiképpen sem intézkedhetsz. Ez lehet magánéleti kérdés, vágy vagy ellenszenv, amely ideológiai alapon történik. Ezek valós, megtörtént példák, ilyenekre udvariasan, de nem reagálunk vagy elhárítjuk azokat. Nem bonyolódunk bele mások kapcsolatába, szexuális szokásaiba, vallási, politikai nézeteibe, mert nem a vezető feladata ezzel foglalkozni. Nyilván atrocitások esetén kezelni, orvosolni szükséges a helyzetet, de jászmákba bevonódni szigorúan tilos.

Ahogyan a coachommal is többször átbeszéltem, az empatikus készségem és a vezetési stílusom néha feszültségbe kerül egymással, mert szeretek másoknak segíteni. Itt a határokat szükséges megtalálni és megtartani. A magánéleti problémákkal nem foglalkozunk, de meghallgatjuk azokat. Az egészségügyi gondokhoz értő szemmel fordulok, de a kezelést és a diagnózist az orvosra bízom. Minden olyan lelkiállapotot, amelyhez mentorként segítséget tudok nyújtani, mindaddig egyengetni igyekszem, amíg az illető pszichiáterévé vagy rokonává nem kellene előlépnem. Házinyúlra nem lövünk, akkor sem, ha pucsít. És itt lefektetném, ha valaki kilép, nem biztos, hogy a toxikus munkakörnyezet vagy vezető miatt történik. Többször találkoztam vele, hogy valakinek önértékelési problémái voltak, mellyel vezetőként többen is foglalkoztunk, megerősítve a másik felet a bizalmunkban és a munkája értékében. Az influenszereknek üzenem, ha egy kollégát megdicsérünk, jutalmat adunk neki, a TÉR-en pozitív visszajelzéseket kap mindenre, ennek ellenére másnap kilép, akkor az nem a mi hibánk, bármennyire is ezt tolják a LinkedIn-en.

Ezen a ponton érkezünk meg az elengedéshez. Talán ez a legproblémásabb és nem olyan régen értettem meg a mechanizmust, ami ezt vezérli. A középvezetőimet igyekeztem megtanítani és felkészíteni olyan helyzetekre, melyben én többször is előfordultam és a belefásulást, a csalódást valamilyen módon kezelnem kellett. Nem védhetünk meg senkit önmagától, ez érvényes arra is, akit elengedünk és arra is, akinek ezt a folyamatot magában kell elindítania. Egy új munkatársba időt és energiát fektetünk, ez a feladatunk. Nem csak azért, mert kötelességünk és egy hasznos munkaerő kiképzése a cél, hanem mert az illetőben potenciát látunk, ennek kiteljesítése pedig magasztos feladat a vezető számára. Számtalan esetben csodálatos érzés a kivirágzást, kiteljesülést látni, a szemek csillogását és a fejlődést, a hálát megfigyelni. Ám ez a valóságnak igen kis szeletkéje, a gyakoribb, hogy egy ponton az illető ebből kiszáll vagy nekünk kell kimondanunk, hogy mi nem vagyunk alkalmasak arra, hogy többet kihozzunk belőle. Ennek oka ismét nem az, hogy rossza vezetők vagyunk, egyszerűen vagy nem passzolunk egymáshoz, vagy nem passzol a csapathoz, a munkakörhöz, munkahely dinamikájához. Attól még lehet értékes ember és reméljük, hogy máshol, egy adekvát vezető segítségével kibontakozik.

Nyilvánvalóan ezt nagyon nehéz nem csalódottan és összetörten megélni, sajnos több kollégám szemében láttam a fényt pislákolni, hogy az ikszedik munkatársat tanítja be, az pedig végül nem válik be vagy valamilyen indokból távozik. Annak elfogadása, hogy ez megtörténhet és nem mindig tudunk ellene tenni, végtelenül nehéz. Erre a rezilienciám igencsak hamar ki kellett fejlődjön, különben nehezen vihettem volna előre a csapatomat. A külső tényezők analízise során sosem szabad az önreflexióról megfeledkezni. Ez utóbbit segítik a visszajelzések, valamint a jelzőtüzek vagy indikátorok. Azokat a kollégákat nevezem ennek, akiknél mérhető az elégedettség, mert látványos. Amennyiben a végkövetkeztetés, a post mortem eredménye, hogy ezt bizony nem lehetett elkerülni, nem tudtuk befolyásolni vagy éppen mindent megtettünk, hogy elkerüljük, akkor nincs más hátra, elengedjük a kezét az illetőnek.

Legyen szó arról, hogy távozik a munkahelyről vagy a mentorálása jut egy nyugvópontra. Erőltetni semmit nem szabad, ez pedig nem csupán másra, hanem saját magunkra is érvényes. Ha valakit tanítani szeretnél, de ágál ellene, ha feljlesztenéd, de visszautasítja, ha lehetőséget adnál neki, de nem él vele, akkor minden szándék ellenére akkor is elengedjük, ha valamilyen módon kötődünk hozzá. Viszont ez egy másik szinthez vezet, mert a változás management egyik részlete a belső kezelés, mellyel nagyon kevesen foglalkoznak.

Összefoglalva tehát a munkatársak megkeresései felé adekvát empátiával szükséges fordulni, attól függetlenül, hogy felmértük, azzal lesz-e közvetett vagy közvetlen feladatunk. Az elutasításnak udvariasnak, de kategorikusnak kell lennie, ha az olyan határokat feszeget, mely nem munkahelyi, hanem magánéleti kérdés. Sose felejtsük el, hogy munkahelyen dolgozunk, nem vagyunk rokonok, barátok vagy pszichológusok, akkor sem, ha ez a magánéletben így lenne. A határok betartása rengeteg kellemetlenségtől megóv bennünket és munkatársainkat is. Miért is taglaltam ezt ennyire? Mert ezekbe a hibákba bele fogunk esni, ezért fontos tudni, nem vagyunk egyedül, nem vagyunk mindenhatók, folyamatosan változnunk és változtatnunk szükséges, a fejlődés kulcsa úgyis a tapasztalatból születik meg.

II. Sakkjátszmától a hitelességig: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/17/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_ii_sakkjatszmatol_a_hitelessegig

III. Kombinatorika: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/24/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_iii_kombinatorika

 

Nagyon jó podcast a témában:

3x02: A vezető inkább pszichológus, mint szakamber

3x03: A helyzetfüggő vezetés

Érzelmi intellinegcia - agymanók vállalati környezetben

 

 

Vezetőre elsősorban azért van szükség, mert olyan döntéseket szükséges meghoznia, melyek mögött ”rejtett” felelősség bujkál, amiért az átlagemberek egyáltalán nem rajonganak. Jóval egyszerűbb, ha ezt mást hozza meg helyettük, mert akkor mást lehet hibáztatni az esetleges kellemetlenségek indokán. Később persze hangoztathatjuk, hogy a mi ötletünktől vezérelve történt mindez, ha a kimenetel pozitív kicsengéssel jár, és sütkérezhetünk a fals dicsőségben, ami egyáltalán nem kártékony, hiszen csak akkor az, ha ezt vezető teszi.

Ezzel a görbe tükörrel és cinizmussal szeretném kezdeni ezt a témakört, hogy már az elején leszögezzem: vezetőnek lenni egyáltalán nem kéjhömpöly (ezt a szót egy ex kollegám használta és szerintem adekvát a jelen használata). A döntések meghozatalát és kimenetelét számtalan bíráló tekintet kíséri; a paranoia sajnos nem jó kifejezés erre, a saját bőrömön tapasztaltam meg, hogy vezetőként hibázni jóval súlyosabb következménnyel járhat, mintsem egyszerű munkavállalóként. Sokkal könnyebben bocsátjuk meg a hierarchiában alattunk állók tévedéseit, mintsem a mellettünk lévőkét, de a felettünk elhelyezkedőkét kimondottan kritikusan kezeljük. Könnyedén megbillenhet egy bizalmi viszony és tönkre teheti az egész csapatot az eredmény, ha nem megfelelően kezeljük a létrejött hangulatot. És igen, ezt én is elbaltáztam, de erre később térnék ki.

A vezetőt a tettei határozzák meg, azaz ennél árnyaltabban megfogalmazva a döntései. Ez több részletből áll, és a nagyon sokan az első lépcsőfokon elvéreznek. A döntéseket ugyanis térben és időben adekvát módon kell meghozni. Vannak olyan helyzetek, amelyek nem ígérnek azonnali beavatkozást, ott bőven elég elmélkedni, tárgyalásokon és megbeszéléseken keresztül, ismeretanyagot magunkba szívva, vagy éppen hozzánk rendelve (adatgyűjtés, -bekérés, -felhalmozás, -feldolgozás) szépen megrágni a kérdést és utána megfogalmazni a szükséges teendők sorát. Ám mielőtt ezt megtennénk, első lépésként azonosítani szükséges azt, hogy a probléma egyáltalán probléma-e, a döntés a mi felelősségkörünkbe tartozik-e és a beosztásunkhoz illik-e. Ez végtelenül egyszerű, mert ha csak a saját folyamatainkat, csapatunkat érinti, akkor a mi játékunkról van szó, ha többeket érint, lehet felsőbb szintre vinni, ha a csoportunk egy részletéről van szó, akkor delegálásra sincs szükség, csak annak megerősítésére, hogy ezzel kapcsolatban mástól várjuk el a döntésfolyamatot. A második lépcsőfokra lépve a fontosságot, azaz a prioritást szükséges mérlegelnünk.

A fent megnevezett folyamatot beindító részleteken nagyon sokan elvéreznek, számtalan ilyen és ehhez hasonló problémával találkoztam. Annak azonosítása, hogy a mi problémánk-e egyáltalán a helyzet, nagyon sokszor deflektáló magatartás von maga után. Egyrészt az emberek nagy része nem szereti a felelősséget, másrészt a vezető sem az a típus, aki mindent a nyakába vesz. Legalábbis, ha megfelelően és hatékonyan szeretne működni, akkor azt az állomást, amely személyiségtől függően életfogytig tartó vagy ideális esetben rövidebb időszakot ölel fel, sikeresen átugorja. A „jó”-nak bélyegzett vezető ugyanis mindent a nyakába vesz és mindennel is foglalkozni szeretne, az összes döntést maga hozza meg. Nem, ez nem feltétlenül azért történik, mert egy megalomániás, narcisztikus, omnipotenciával kezelendő pszichopata. Sokkal inkább két másik ok lehetséges. Az egyik, hogy belenyugszik abba, hogy egyedül ő tud és fog döntést hozni, ezért alárendeli magát a köz akaratának és a szolgálatukba áll. A másik pedig, hogy egyáltalán nem bízik meg senkiben, és a mikromenedzselés sokkal testhezállóbb számára. Mindkettő típusnak más a veszélye és itt sem feledkezünk meg a kedvenc jelzőmről, hogy mindez spektrális.

Az a vezető, aki a felépített, meghatározott, ismert és használt rendszerben betöltött szerepek alapján azonosítani tudja, hogy a kérdéskör kit érint, és amennyiben neki van feladata ezzel, akkor ezután megfelelően képes meghatározni a prioritását. Itt jön be a hármas döntési elvem, mely abból áll, hogy mi a belső igény, mi a külső elvárás és mi az, amit valójában tenni szükséges. Ez egy gyönyörű háromszög, melynek egyik pontján mi vagyunk, a saját tapasztalatunk, vágyaink, egonk, elvárásaink magunkkal szemben, a szakmánk, a cég, amelyben dolgozunk és természetesen jobbik esetben a munkatársaink. A másik sarok az csapatunk, a tulajdonosok és vezetők, a társadalom és az ügyfeleink külső elvárásai velünk szemben. A harmadik, a legnehezebb az, ami a prioritások analízise során végkifejletté válik. Azaz a döntés, amelyet ezek analízise után meghozunk. Mivel a vezetés továbbra sem népszerűségi verseny, és mindenkinek sosem felelhetünk meg, így a legfontosabb, hogy az ismert információk birtokában a lehető legmegfelelőbb döntést hozzuk meg. Minden, ami ezeket befolyásolja, lényeges, de különböző prioritási szinten. Minden, amiről nincs tudomásunk, az lehet ugyan a mi hibánk, de attól még korántsem leszünk „rossz” vezetők. Erről már korábban bővebben értekeztem.

A döntési folyamat következő lépcsőfokaira érkezve nyilvánvalóan egyre többen vonódnak be, de érdemes odafigyelni, hogy ezek száma megfelelően korlátozódjon. Feladat, felelős, határidő, ezeket mindenki fejből skandálja. Az utolsót rontják el a legtöbben. Erre lenne bőven példám. Minőségbiztosítási szakértőként tevékenykedve találkoztam egy olyan esettel, ahol a felsővezető hetente összehívott minden minőségügyis érintettet és leültünk beszélgetni arról, hogyan szerezzük meg az akkreditációt. Praktikusan mindez a dokumentáció szinkronizálást jelenthette volna. De nagyon jó értekezleteket lehet tartani arról is, hogy összeszedjük, milyen lépésekre van szükség (természetesen a szarkazmustáblát feltartom, mert ez a vezető feladata volna), majd tovább létünk, hogy megtárgyaljuk, milyen dokumentumokat érint a változtatás, aztán elindítjuk azok átalakítását. Ezt hónapokig csináltuk, én szépen kiszálltam belőle, van róla egy szép dokumentumom, hogy velem ne tárgyaljon senki minőségbiztosításról. Mi az, ami hiányzott az egészből? Mindenki kézfeltartással esik ki a padból, hogy a határidő, mert arról egy kanyi szó nem esett.

Persze, így visszagondolva, a felelősök sem igazán lettek megnevezve, én kaptam ugyan egy kinevezést, de azt postafordultával dobtam vissza, hogy nem vállalom. Ennek ellenére hónapokig ültem az értelmetlen értekezleteken. Most jöhet a harsogó kiáltás, hogy az akkreditációt a munkahelyem végül megszerezte, tehát, mi a probléma ezzel. Nekem nincs ezzel gondom, nagyjából 5 vagy 6 év alatt abszolválták a kitűzött célt, és nyilván az a fontos. Vezetőként ismerték a prioritásokat (mi azonban nem), így az elméleteim alapján (szarkazmust félre téve és feltételezve a legjobbat) minden pontosan úgy történt, ahogyan tervezve volt.

Tegyük fel, hogy eljutunk eddig és megfelelően történik a feladatok felsorolása, a felelősök kijelölése, valamint a határidők lefektetése. Mire szükséges ezeknél odafigyelni? Konkrét feladat megnevezésre van szükség, azaz a célt semmiképpen sem hagyhatjuk ki, különben az egész félremehet. A felelősöknél szükséges a feedback, hogy az illető megértette a szerepét, érti a task-et és elfogadta mindezt. Ha nincs visszajelzés, akkor nem történik majd semmi. A határidőnek olyannak kell lennie, amely teljesíthető, így nem árt, ha mérföldkövekkel jellemezzük és KPI-okkal tarkítjuk. Amit nem tudunk mérni, annak a progresszióját és a hatékonyságát nem tudjuk ellenőrizni. A számszerűsítéstől ódzkodom, de nem kötelező numerikus címkéket ragasztani rá, a KPI lehet kategória is, ha megfelelően definiáljuk. Erre egy nagyon jó podcast van EZEN a linken. A megfelelő jelen esetben közérthetőt jelent, ezen a ponton is könnyű pofonokba szaladni, amikor kiforgatják vagy másként értelmezik azokat. A három tényező szintézise annak lecheckolása, hogy mindenki tisztában van-e a szerepével, a célokkal, a mérföldkövekkel és azokat el is fogadta. Ha nincs azonosulás, ez a trió nem létezik, csak a fejünkben.

Itt jön a képbe a prekoncepció szakadéka. Az amerikaiak gyakran fogalmaznak durván, amely csak aláhúzza a csapda és a probléma nagyságát. A feltételezés assumption, és senki sem szeretne ASS-t csinálni a szájából. Bármennyire is kegyetlenül hangzik ez, nagyon nehéz elkerülni, hogy ilyen hibába essünk, a lehető leggyakoribb az az akadály, mely egy terv megvalósulását vagy egy projekt előrehaladását nehezíti, hogy azt gondoljuk, mindennek tisztában van a csapatunk. Tovább megyek, ez ennél sokkal egyetemesebb, hiszen az interjú során ugyan leellenőrizhetjük egy szinten a felvett munkatárs tudását, de a tapasztalatát valójában esélytelen. A Budapest Leadership Lab workshopján (Nehéz beszélgetések) szembesültem azzal, hogy miért esek én is ebbe a hibába.

Nem vagyunk egyformák, én, ha valamit nem értek, akkor megkérdezem és utána járok. Nagyon sokan ezt nem teszik meg, hanem jobbik esetben megpróbálják kitalálni, hogy mire is gondolt a költő és utána az alapján cselekednek. A rosszabb, amikor nem csinálnak semmit, amíg a kérdés magától nem tisztázódik. A legrosszabb, amikor teljesen más irányba indul el a történet, mint amelyet kijelölni szándékoztunk. De az igazán borzasztó eredmény, amelyről nem biztos, hogy tudomást szerzünk, hogy a csapatunkban elégedetlenség és bizalmatlanság veti meg a gyökerét velünk kapcsolatban. Egyértelműen rossz kommunikációnak tulajdonítják az egészet, hiszen úgy érzik, nem adunk át vitális információkat és nem vagyunk hajlandóak ez ellen tenni, mert nem hallgatjuk meg őket. Ez a prekoncepció másik szintű megnyilvánulása, és sokkal veszélyesebb, mert ahogy fentebb leírtam, ha a vezető hibázik, azt könnyen felnagyítják.

Feloldottam akkor is ezt a szintet és most is megteszem. A helyzet kulcsa a „kommunikáld le az igényeidet” elv, amelyet a konfliktuskerülő magatartásforma kimondottan nehezen tud kezelni. Viszont az elégedetlenség forrásává válik. Ezért van szükség people managementre és one-on-one-okra is. Amennyiben elhangzanak kérdések és azok tisztázásra kerülnek, nem lesz különösebb probléma. Ha mindenki kinyitja a száját, akkor a kommunikáció nem egyirányú lesz, hanem kölcsönös, ami a csapat javára szolgál. Ezért viszont meg kell küzdeni, és nem egyszerű feladat. Ahogy mondtam, ebbe a hibába én is beleestem, sosem gondoltam volna, hogy hiába beszélgetek mindenkivel heti szinten, hiába érzem koherensnek a csapatot, a konfliktuskerülés, az introvertáltság amekkora előnyt jelent, bizony könnyedén kétvállra fektethet. Pedig láttam és tapasztaltam, hogy egy tömör vezetői eligazítás után, az előadó kérésére sem érkezett kérdés, úgy tűnt, mindenki ért mindent. De pár órával később a fel nem tett kérdéseket volt szükséges megmagyarázni és részletezni, mert pánikhangulat alakult ki. Ahelyett, hogy a bizonytalanságát a helyszínen tisztázta volna az érintett pár ember.

Közkedvelt hozzáállás, hogy a legnagyobb probléma, ha a bizalmi viszony megbomlik, ezért pedig a vezetőt teszik felelőssé. Ezt a prekoncepciót, mely egyrészt clickbait, másrészt nincs tudományos alapja, harmadrészt azonnal eltol mindenkitől minden felelősséget (egy helyre), szeretném szétoszlatni. A mostani coachom, és a tanult szakmái elősegítik, hogy olyan dolgokra is rámutasson, amit azok, akik csak tanulták a vezetéselméletet és a könyvet tudják felmondani, hibaként adják tovább mások felé. Az emberi elme működése csodálatos dolog, pont ezért a személy leegyszerűsítése, számszerűsítése és beskatulyázása egy óriási prekoncepciós csapda, annak ellenére, hogy sok esetben segítségünkre lehet. A DISC-et megismerve jöttem rá, hogy a spektrális élmény teljesen kimaradt belőle, bár a négy szín keverékeit bemutatja, de korántsem veszi számításba a helyzeteket és az egyént ebben. A bizalom hangzatos, de nem egyirányú, vannak ezzel kapcsolatos rejtett problémák. Amire kilyukadni szerettem volna, az az önbizalom. Ha a csapat, a gépezet, a lánc bármely tagjában ezzel kapcsolatban probléma merül fel, arról jobbik esetben tudomást szerzünk és kezelni próbáljuk. De egy olyan szituációban, ahol a vezető felé a bizalom megbillent, azzal sosem számolunk, hogy az nem miattunk van, hanem az illetőnek egyéb problémája, konfliktusa van, mely saját magát érinti, ebből fakad egy kivetítés, mely egy tudattalan felelősségeltolás. Mert a biztonságot tőlünk, vezetőktől várják a munkahelyen, és ha ezt belső gondolataik miatt nem érzik, akkor is bennünket fognak hibáztatni.

Ezt felismerni szörnyen nehéz, pontosan a fent említett népszerű, influenszerek által is propagált szlogen miatt. A vezető egyszemélyben felelő a csapatának minden tettéért. Scapegoattá vált, ami meglehetősen toxikus felfogás. De ez van, ha olyanok nyilatkoznak a vezetés gyakorlatáról, akik csak elméletből ismerik vagy nem találkoztak szélsőséges helyzetekkel.
Ha mégis minden működik, akkor a follow up következik, mert ellenőrzés és monitorozás nélkül nem ismerjük a progressziót. A mikromenedzselés itt is kerülendő, a manager csak nyomon követ és visszajelez, akkor avatkozik be, ha arra valóban szükség van.

Tehát, röviden:

1. A vezetőt a döntései jellemzik,
2. A döntési folyamatot mindig be kell tartani,
3. A mérlegelés és a priorizálás a megfelelő szinten kell történjen,
4. A bizalom törékeny, de annak analízise nem kerülhető ki.

 

Nagyon jó podcastok a döntési folyamatokról:

1x04: Mindent a tervezésről

Holnap Hétfő: Döntés

 

 

Jó vagy rossz, ez az örök kérdés, és a LinkedIn, a Tiktok, az Instagram, Twitter (bocs, X), valamint a Facebook is tele van olyan rövid posztokkal, ami valamilyen jelenség jegyében elkönyveli a vezetőtípusokat. Ahogyan az előző bejegyzésemben is már kifejtettem, és több Blogos bejegyzésem is szólt erről, 2025-ben járunk, a címkék és a polaritás ugyan részben érvényesek, de minden spektrális.

Amikor a vezetői elmélettel foglalkozni kezdtem, illetve a továbbképzésemet több irányból is befolyásolni próbálták, az egyik első kritika, amellyel szembesültem, hogy nem mindegy, miként fogalmazunk, azaz a szóhasználatra is figyeljünk oda. Ha egy akadémiai értekezést vagy éppen tudományos/szakmai cikket írunk, valamint előadást tartunk erről egy nem laikus közegben, akkor az adekvát nyelvezet igenis fontos követelmény. Ám ha a környezetünkben biztonsággal mozgunk, a kölcsönös tisztelet és kíváncsiság jelen van, akkor ettől nyugodtan eltekinthetünk. A lényeg mindig az, hogy a kommunikációs csatornában elhelyezkedők velünk egy szinten rezegjenek és értsék, mit szeretnénk mondani, üzenni.

A közérthetőség nem azt jelenti, hogy minden esetben úgy fogalmazzuk át a mondandónkat, hogy azt csak egyféleképpen érthesse mindenki, mert az teljes képtelenség volna. Sokkal inkább, hogy arra törekedjünk, a lehető legszabatosabban fejezzük ki magunkat és egyenesen, de a társadalmi szabályokat figyelembe véve mondjuk ki, amire gondolunk és csökkentsük a félreértések számát a minimálisra. Ahogyan azt a coach-om többször is kihangsúlyozta: arra fókuszáljunk, amit mi megtehetünk. Ha valaki félre akarja érteni, amit mondunk, akkor félre fogja. Erre könnyedén rávilágíthatunk, de a legtöbb esetben csak olajat öntünk a tűzre. Ez a munkavállaló vagy vezetőtípus különösen erős körültekintést igényel, mellyel többnyire az időnket és energiáinkat pazaroljuk, így érdemes korán eldönteni, mennyire szeretnénk ilyen kollégát magunk mellett, alatt vagy éppen felett tudni.

Jó vagy rossz vezető valójában nem létezik, ez teljesen szubjektív megnevezés, mindenki számára mást jelent. Szerintem valaki vagy vezető vagy nem vezető, és ez spektrálisan értendő. Ha rendelkezik olyan tulajdonságokkal, kvalitásokkal (később erről is írok), amelyek vezetővé tehetik, akkor rendelkezik a megfelelő potenciával. A leadership nem pozíciófüggő! Vezetői alkat lehet egy beosztott, legfeljebb nem kap lehetőséget, de a saját szintjén hangadó szerepet be fog tölteni. Ugyanígy, attól, hogy valaki egy céget vezet vagy valamilyen irányító pozícióban foglal helyet, esetleg tulajdonos, még nem predesztinált, hogy vezető is egyben. Itt jön be a spektrum, mely a vezetői típusokat is jellemzi.
A legegyszerűbb parancsokkal kommunikálni és mikromenedzselni. Ezt irányításnak nevezem, ezek a katonák, rendőrök, ahol a fegyelem és az azonnali cselekvés elvárt. Ne gondolkozz, csak hajtsd végre az utasítást. Ez kisebb szervezeteknél és bizonyos típusú munkakörben tökéletesen működőképes, kivéve, hogy csak adott helyzetben érvényes a megállapítás. A másik oldalon a teljes szabadság van, ahol a vezető hagyja szabadon gondolkodni és cselekedni a csapatát, nincs kontroll, nincsenek szabályok. Ez ideálisnak tűnhet egy-egy szakma berkein belül, illetve egy ideális esetben, amikor mindenki pontosan ismeri a saját képességeit, feladatait és felelősségeit, ilyen valóság viszont szintén limitáltan fordul elő.
Véleményem szerint az igazi vezető olyan embereket válogat össze, akik kiegészítik a tudását, specializáltan egy-egy területet jobban ismernek, adekvát felelősségtudattal és önállósággal rendelkeznek, gondolkodnak és nem szükséges az ő szintjüket érintő kérdésekben helyettük döntenünk. Ennek szerepére a későbbiekben többször is visszatérek, mert bizalom elengedhetetlen, de visszaható tényező.

A vezetői lét lényege tehát, hogy annak megállapítása, ezen a spektrumon aktuálisan ki hol helyezkedik el a csapatán belül és kivel miként szükséges kommunikálni. Ezt helyzetfüggő vezetésnek is szokták hívni, azonban szerintem ez végtelenül leegyszerűsíti a jelenséget. Ebben ugyanis még mindig csak a csapattagok, az alkalmazottak vannak figyelembe véve. Márpedig a vezetés másik oldalán maga a vezető van, és őt sem árt szereppel, felelősséggel és feladattal felruháznunk. Minden cég, csapat, osztály, részleg csoport egy-egy élő-lélegző gépezet, melyben fogaskerekek vannak. Ezek pedig az egyének, melyek méretüktől és elhelyezkedésüktől függően más funkciót látnak el. De mindegyik fontos, egyik nélkül sem teljes és működőképes az egész.

Gyakori vélekedés, hogy a vezetőre nincs is szükség, ha egy gépezet olajozottan zakatol, akkor önmagától is működni fog. Ez korántsem igaz, könnyedén összedől a modell, ha ezt a fogaskereket kivesszük. Éppen ezért fontos és elengedhetetlen, hogy a rendszer felépülése olyan legyen, hogy ne a legfelső elemtől várjunk el mindent. A feladatok delegálása nem jelenti a felelősség delegálását, avagy a feladat delegálható, de a felelősség nem. Ez egy axiómának hangzik, de teljesen hamis állítás. Mert a valóságban egy rendszerben mindenkinek meghatározott a saját felelőssége, és ha új feladatot kap, annak végrehajtását is ugyanúgy szükséges elvégeznie, mint a korábbiakat. Valóban, ha elrontja, negligálja, akkor feljebb csapódik le, de attól a saját felelőssége nem fog csökkenni. A védekezés, miszerint a csoport-, részleg-, osztály- stb. vezető felelős azért, ha egy munkatárs nem dokumentál le egy folyamatot, ellop valamit vagy mást bántalmaz, és emiatt kár éri a céget eléggé nyakatekert. Mert állíthatja azt, hogy a felelősség a vezetésé, hiszen nekik kellett volna megakadályozniuk, hogy megtegye, amit véghez vitt vagy odafigyelnie, hogy ne történhessen meg. Ám ez azért hamis, mert az elkövető személye nem változott és felfelé hárítani a felelősséget pont annyira megalapozatlan, mint egy istenséget okolni egy szerencsétlenségért. Sajnálom, de ha rosszul állítod be a műszert és az felrobban, az bizony a te hibád, nem a főnöködé. Bár divatos a vezetőben keresni a hibát, de az egyén felelősségét ne kicsinyítsük le.

Vezető pedig abból lesz, aki ezeket a helyén tudja kezelni. Nem leszel rossz vezető, ha rosszul döntesz, nem leszel jó vezető, ha mártírként magadra vállalsz minden felelősséget. Ha a rendszered lehetővé teszi azt, hogy egy negatív helyezt létrejöttét megelőzze, akkor nem leszel hibás azért, mert valaki ezeket bármilyen okból negligálva katasztrófát okozott. A lényeg, hogy figyelj, kommunikálj, fejlődj és ne hagyd, hogy olyanok ítéljenek meg, akik nincsenek minden információ birtokában. A külső szemlélő ugyanis könnyedén mosolyog és okoskodik, de ennek oka, hogy nincs benne a helyzetben, korántsincs minden információ és részlet birtokában. Ettől függetlenül egy lépés hátra, egy új szemszög segítséget nyújthat, de ahogy a Budapest Leadership Lab leírásánál is kiemeltem, a döntést és az azzal járó felelősséget nem vetkezhetjük le egy think tank bevonásával. Mi döntünk, miénk a felelősség, akkor is, ha másolunk vagy megfogadunk egy tanácsot. A coaching és a továbbképzés résznél részletesen kiemelem majd azokat a veszélyforrásokat, amelyek a mögött lapulnak, hogy mindent készpénznek veszünk.

Tehát olyan nem létezik, hogy valaki egyszerűen rossz vezető, de olyan sem, hogy jó. Ahogyan minden helyzet más és más, mindenki a képességeinek és tudásának birtokában a legkörültekintőbben dönt. A külső megítélők nem számítanak, mert a vezetés nem népszerűségi verseny, hanem egy magányos tevékenység. És igen, kaphatunk a hátunkra egy ROSSZ jelzőt vagy a mellünkre tűzhetünk egy JÓ jelvényt, de attól még csak vezetők leszünk, akik egy spektrumon csúszkálva igyekeznek a legjobbat adni magukból.

Nagyon jó podcastok a vezetővé válásról:

1x02: Mi fán terem a vezető?

2x06.5: Tudatos vezetés

2x10: Vezető szeretnék lenni, hogyan tovább?

 

 

 

Bármilyen szakmát választunk, elkerülhetetlen az állandó fejlődés, mert a világ megy előre és lehagy bennünket. Emellett a tudásunk csak látszólagosan lehet tökéletes, mindig vár ránk valami újdonság, egy másik nézőpont, egy alternatív elme működése mást szül, a hive mind egyelőre, ha létezik is, számunkra elérhetetlen illúzió csupán.

A Budapest Leadership Lab nem az első vezetői közösség volt, amelybe beléptem, hiszen munkavállalóként több ilyenbe is betekintést nyerhettem, de az első olyan fórum lett, amely a think tank elvét igyekszik megvalósítani számomra. Vezetőként a legnehezebb az a hangzatos kifejezés, melyet vezetői magánynak csúfolnak, annak ellenére, hogy tökéletesen leírja az érzést magát. Egy vezetőnek nincsenek barátai, csak szövetségesei és beosztottjai. Leegyszerűsítve ezt jelenti, bár nyilvánvalóan minden egyes helyzet ennél jóval árnyaltabb, de egyszerűbb is lehet. A közösség lényege számomra éppen ezért az volt, hogy a tapasztalatainkat és a gondolatainkat meg tudjuk osztani egymással, mert egy-egy új nézőpont gyakran a saját kis vortexünkből kimozdíthat bennünket egy megoldás irányába. Mindig a saját szemszögünkből szemléljük a világot, így az objektivitás valójában nem létezik. Legalábbis nagyon sokan ezt állítják, főleg azok, akiket az érzelmeik vezérelnek. Ebbe a kérdéskörben is el fogok később merülni, ahogyan a generációk közti kommunikációra is kitérem, de ezen a ponton azt szeretném kiemelni, hogy minél több emberrel beszélgetünk, annál nagyobb a merítés, annál közelebb kerülünk a valóság megismeréséhez. Ez a think tank elv lényege, bedobálunk témákat, beszélgetünk róla, ötletelünk, de a cél helyett az útra koncentrálunk. Mert a megoldás mindig csapda, mely abba az illúzióba ringet bennünket, hogy helyesen döntöttek helyettünk. Azaz a felelősségtől máris megszabadultunk. Mint amikor a pszichológusra vagy a coach-ra hallgatunk, aki valójában pártatlan kellene legyen, de mi felruházzuk egyfajta hatalommal.

Tehát a legjobb, ha ezt elkerüljük, de minél színesebb körből alakítjuk ki a közösségünket. A Budapest Leadership Lab pedig nem csak középvezetőket vonz, hanem akadnak cégvezetők és egyéb felsővezetők is, de egyre több szint képviselteti magát. Bár az informatika a központi hivatás, egyelőre én vagyok az egyetlen kivétel ez alól, de remélhetőleg tágul ez az univerzum is és több terület is képviselteti majd magát a jövőben. Mert a sebészek úgyis csak vágni akarnak, a sales-es mentalitás pedig teljesen más vezetői attitűdöt igényel.

A Nehéz beszélgetések (Tough conversations) (2024.05.09. és 2025.02.12.) fontos állomása a vezetővé válásnak. Mivel jókor és jó helyen talált meg ez a témakör, így elsősorban arra voltam kíváncsi, ki miként éli meg ezeket a problémákat, avagy, ami nekem nem megy túl nehezen, miért okoz másoknak nehézséget. Az emberi természet nem konfrontálódó, ezt pedig rengetegen kihasználják. Ezzel szembe kell nézni vezetőként és minden olyan helyzetet fel szükséges vállalni, amely vitális, de egy csomó felesleges, nem lényeges szituációt meg kell tanulni elengedni. A saját egonk nem válhat ellenségünké, de a félelmeink sem irányíthatnak bennünket. Ha valami fontos döntést halogatunk vagy nem állunk bele egy ellentétbe, könnyedén elveszthetjük azokat, akik igazán lényegesek a csapatunk számára, de a tekintélyünk is hamar felszívódhat. A workshopon világosodott meg számomra a tény, a legtöbb ember valójában azt sem tudja megfogalmazni magában, mi az igazi problémája, illetve sok esetben megoldásuk sincs a helyzetre, csupán elégedetlenkedni könnyebb, mint változni és változtatni. Tehát az első pont a nehéz beszélgetések kapcsán is: ismerjük meg, fogalmazzuk meg és kommunikáljuk lefelé vagy felfelé az igényeiket a környezetünk felé. Ne várjuk el azt, hogy mások találják ki, mi az igazán lényeges számunkra.

A Work/life balance (awareness) (2024.08.29.) kérdésköre elvinne engem a generációs különbségek irányába is, de a Budapest Leadership Lab szerencsére nem erre fókuszált, hanem arra, ami a legtöbb vezetői alkatnál becsípődik: munkamánia. A divatos kifejezés, mely arra igyekszik felhívni a figyelmet, hogy a munkán kívül is van élet, két fontos aspektusból áll. Az egyik mindenképpen a csapatunkat érinti, hiszen a kipihent alkalmazottra jobban lehet számítani, mint a kiégett, elgyötört, fáradt munkaerőre. Ez nem csak munkaszinten érvényes, hanem játék, család és hobbi esetében is sajnos vagy nem sajnos, de arra is figyelnünk lehet szükséges, hogy a körülöttünk lévőket ne hajszoljuk keserű, fásult irányba. Mert aki vezető és munkamániás, nagy eséllyel maximalista is, és tudattalanul folyamatosan olyan elvárásokat támaszt a környezete irányába is, melyek számukra mindenképpen irreálisak lehetnek. DISC ide vagy 16 személyiségtípus oda, de különbözőek vagyunk, ez pedig egyszerre jó és teszi nehézzé a közös munkát. Ha ismerjük magunkat és vesszük a fáradtságot mások megismerésére, akkor ez a konfliktus kisimulhat. Természetesen a második összetevő mi vagyunk, mi sem Duracell nyusziból gyúródtunk, ha nem figyelünk oda a saját testünk és szellemünk igényeire, ugyanígy összeomolhatunk.

A Változásmenedzsment (2024.11.21.) az elmúlt öt és fél évem esszenciája. Talán ebben vagyok a legjobb és persze részben ez az egyik összetevője annak a bizonyos kígyónak is. Egy új vállalkozást beindítani nem könnyű, mert egyszerre kell rövid- és hosszútávon gondolkodni. Nem tervezhetünk azzal a csapattal, amelyik elkezdi az építkezést, mert nem mindenki szeretne a fedélzeten maradni, hiszen fogalmuk sincs a jövőről. Persze az volna az optimális, ha a vízió mindenki számára azonos volna, de ezt a vállalkozástípust viszonyleg kevés emberrel lehetne működtetni. A növekedés gátja pedig első körben a munkaerő lesz. Viszont két ember teljesen másként dolgozik együtt, mint öt és nem lehet ugyanúgy vezetni egy kisebb csapatot, mint egy olyat, amely már részlegekből áll. Nálam ez a határ a tizenhatodik embernél következett be. A differenciálódás viszont azt is eredményezi, hogy mindenkivel másként szükséges kommunikálni. És elérünk arra a pontra, hogy az első két workshopon tanultakat alkalmazni kezdjük, hogy a kígyónk potencírozzon és ne leépítsen.

 

Tehát, amire ki szerettem volna lyukadni: a Budapest Leadership Lab egy olyan kezdeményezés, mely segítségével több szempontot és ötletarzenált is megismerhetünk azonos vagy hasonló helyezetek megoldására és kezelésére. A legfontosabb, hogy ne csak arra fókuszáljunk, hogy a saját gondjainkat miként tudják mások megoldani, de ne is mások problémáit mikromenedzseljük, hanem a gondolkodásmódokkal ismerkedjünk meg. Mert ezeken keresztül egy olyan eszköztárunk lesz, melyet már a csapatunk rendelkezésére is bocsáthatunk. Ehhez pedig elengedhetetlen a gondolkodás és a helyzetgyakorlatok. A pszichológia számtalan kifejezéssel illeti, de ahhoz, hogy bele tudjunk lépni más cipőjébe, ha ki szeretnénk törni a saját nézőpontunkból, ha a napellenzőt igyekszünk letenni, akkor a szerepjáték tökéletes módszer erre. Gumikacsává válni egyáltalán nem kellemetlen élmény, hiszen ha segítünk, mi is fejlődünk.

A következő workshopra (Tough conversations/Nehéz beszélgetések: 2025.02.12.) ezen a linken lehet jelentkezni: https://www.facebook.com/events/1113376280524839

Fancyt itt éritek el:

• https://www.fancykarolina.com/
• https://www.youtube.com/@lvlupeng
• https://www.youtube.com/@AVKPodcast 

Emesét pedig itt:

• https://namasteandcabernet.com/

Nem tartottam magam vezetői alkatnak, egyáltalán nem érdekelt a hierarchia, csupán hasznos szerettem volna lenni és azt a munkát végezni, melyben küldetéstudatot érzek. A legszerencsésebb mindig az az ember, aki azt a munkát végzi, amelybe szerelmes is. Még jobb, ha ezt meg is fizetik, de nem utolsó szempont, ha megbecsülik a produktumot.

Az első munkahelyemen fokozatosan észleltem a változásokat és valamilyen ismeretlen okból kifolyólag minden információ eljutott hozzám, ami a vezetői döntésekkel, az irányokkal kapcsolatos. Talán azért kerültem ebbe a helyzetbe, mert kiváló mentorom lett, talán azért, mert ő az igazgató helyettesi pozíciót is birtokolta. Így ismerkedtem meg a bizalommal, a vezetői döntések nehézségeivel és azzal, hogy legtöbb szereplőnek halvány lila fogalma sincs arról, mi is történik pontosan egy adott munkahelyen belül. Viszont mindenki a saját érdekeit nézi, így nem értik, de valójában nem is érdekli őket a miértek folyamata sem. Egyszerűen kényelmes, ha nem tudjuk a háttérsztorikat, az intrikákat, a politikai motivációkat és a helyezkedéseket. A pénzügyi helyzet egy másik téma, mert ott azért mindenki szeretne egy megfelelő szeletkét és általában sosem elégedettek az aktuális helyzetükkel. Ahogyan azt a legjobb vezetőm megfogalmazta, a jóra csak fél évig emlékeznek az emberek.

Ahogyan fokozatosan több szinten is vezetői pozícióba kerültem, azonnal jött a felismerés is, hogy ezek nagy része parasztvakítás, a felelősséget tolják le nagyon ügyesen a munkavállaló torkán, miközben extra juttatás az elmarad az elvárttól. Nyilvánvalóan (szarkazmustábla nincs írásban) a legjobb vezetői attitűd ilyenkor a munkavállaló megfenyegetése, ha véletlenül visszadobná a neki szánt magas pozíciót. Valahogy azonban ez nálam sohasem működött, mert a főigazgató sosem vállalta fel, hogy írásban is megerősítse szándékát. Pedig az elvárt nyilvánvalóan az ár-érték analógiát alkalmazva a felelősség/bukással járó veszteség mértéke és az ehhez társított emelt bérezés mérlegelése. A második Heuréka egyszerre bizonyult kellemes meglepetésnek és hatalmas tehernek. Mert elég nehéz feldolgozni azt a szituációt, hogy mindenki hozzám fordul segítségért, iránymutatásért, tanácsért, stratégiai döntésért vagy megoldásért, nem pedig a közvetlen feletteséhez. Ennek is megtaláltam az okát, de jóval korábban, az iskolai éveimben, és akkor is nagyon arrogánsan hangzott, pláne zöldfülű munkásként.

Ebből a helyzetből képtelenségnek tűnt kitörni, de végül adódott egy lehetőség és aztán 2019-ben kerültem először igazi vezetői pozícióba, és az elmúlt öt és fél évben rengeteget tanultam erről a műfajról (is). Az önmaga farkába harapó kígyó, más néven uroborosz is részese volt annak, hogy végül váltottam, de ez a körforgás korántsem jelenti azt, hogy egyhelyben topogtam volna.

És elérkeztünk a blog céljához: szeretném megosztani a tapasztalataimat és gondolataimat olyanokkal, akik kacérkodnak a vezetés gondolatával vagy éppen egy útvesztőbe kerültek. Ehhez elég sok témát fogok érinteni, mert számtalan helyzettel és feladvánnyal találkoztam a munkám során. Akadtak vezetők, beosztottak, mellettem is foglalt helyet egy helyettes, dolgoztam nehéz esetekkel, zsenikkel, lustákkal és szorgosokkal, de a legriasztóbb szituációkból is győztesen keveredtem ki. Korántsem állítom, hogy nem hibáztam, de pontosan ez a legfontosabb, mert csak úgy tanul az ember, ha közben engedik botladozni és a padlóról újra és újra fel tud állni. Ehhez pedig segítségre van szüksége, amit viszont nem könnyű kérni, mert sebezhetőnek érezzük magunkat. Az internet most tele van olyan bejegyzésekkel, amelyek arra világítanak rá, miért is vagyunk rossz vezetők és minden kudarc a vezető hibája. A hatásvadász cikkek és gondolatok világában rendet vágni úgysem fogok, sokkal inkább szeretnék néhány példát hozva nézőpontokat mutatni.

A lifelong learning keretében elsőként azt kellett elfogadnom, a leadership egyáltalán nem egy tanulható képesség, ugyanakkor a fejlesztése elengedhetetlen. Vezetőnek vagy születünk vagy nem, ha az alapok nincsenek meg, ha nem fogadjuk el a szükséges rosszat, a vezetői magány jelenségét és azt, hogy nem barátokat szerezni megyünk valahova, akkor könnyedén kiéghetünk, avagy elbukhatunk. Ezt a bukást pedig sosem szabad negatív élményként megélnünk, mert minden tapasztalat segít bennünket a fejlődésben. Ezen megjelölt esetben abban, hogy elfogadhassuk, nem vagyunk vezetői matériából.

Ha túljutottunk ezen a ponton, akkor jöhetnek a következő lépések, amikor fontos kifejezésekkel ismertetnek meg bennünket, melyek nagy része díszes mozaikszó. DISC-ek repülnek felénk, színekkel ruházunk fel embereket és címkéket ragasztva skatulyázzuk be a körülöttünk lévőket, hogy könnyebben kezelhessük őket. Megfosztjuk a tömeget az uniformitástól és konform módon pakolgatjuk őket a képzeletbeli sakktáblán. Eljátsszuk, hogy lelkük és családjuk van, majd a csupasz gerinc élettel telik meg, ahogy a people management is képbe kerül. Megtanulunk új módszerekkel kommunikálni, így leszünk irányítókká, mikromenedzserekké, majd végül megismerjük és elfogadjuk a többieket is és kifejlődve, kibontakozik a csapatunk szárnya is, szerencsés módon vezetővé érlelve bennünket. Ám ezen a ponton is szükséges az önreflexió, mert nem csak a mi bukásunk következhet be, viszont mindkét eshetőséget kezelnünk szükséges.

Mert ez egy kettős hatás, ahogyan mi fejlesztjük a team-ünket, ahogyan mi is fejlődni igyekszünk, úgy a csapatunk is segít bennünket jobbá válni. Igazán erős vezetők pedig csak akkor leszünk, ha ez a háromszög egyensúlyban áll. Márpedig ez egy törékeny és kényes egyensúly, tele bizalommal és bizalmatlansággal, kételyekkel és biztonsággal.

Ezekhez a gondolatokhoz is hozzásegített engem, hogy az Anonim Vezetők Klubja podcast hallgatása kapcsán megismertem több, más területen dolgozó közép- és felsővezetőt, tulajdonost és ügyvezetőt is. Adta magát a helyzet és amikor a Budapest Leadership Lab elstartolt, jelentkeztem az első, majd a második és végül a harmadik workshopukra is a 2024-es esztendőben.

Az Anonim vezetők Klubjának elérhetőségei:

• https://www.youtube.com/@AVKPodcast
• https://avkpodcast.hu/
• https://open.spotify.com/show/4c9qpQuoKpHovVthiF0P6G
• https://podcasts.apple.com/hu/podcast/avk-anonim-vezet%C5%91k-klubja/id1631351711
• https://podcast.hu/podcast/avk-anonim-vezetok-klubja

A Budapest Leadership Lab-et itt találjátok:

• https://www.facebook.com/groups/328262773621400