Az előző bejegyzésemben 15 fontos tulajdonságról kezdtem értekezni, melyek elengedhetetlenek a vezetői léthez. Ezek nagy része fejleszthető, egy része nem tanult, hanem veleszületett képesség. Ez talán rossz hír egyesek számára, de a világ ilyen, nem mindenkiből lesz profi sakkjátékos, bármennyire is szeretnénk. Ezúttal azt a gondolkodásról írok, ami ahhoz szükséges, hogy a mindennapok során minél körültekintőbben viselkedhessünk.
- Döntéskészség
- Objektivitás
- Felelősségtudat
- Helyzet- és személyfüggő viselkedés
- Vezető
- Irányító
- Mentor
- Empátia és elengedőképesség
- Analitikus szemlélet
- Stratégiai gondolkodás
- Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
- Flexibilitás és agilitás
- Példamutatás és következetesség
- Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
- Helyzetfelismerés és adaptív képesség
- Önreflexió és reality check
- Adekvát határozottság
- Tárgyalókészség
A projekt management sokak számára iszonyatos erőfeszítéseket igényel, több dologra szükséges egyszerre fókuszálni, embereket kell összekoordinálni, ügyfelekkel tárgyalunk, mindenki mást szeretne és azonos időpontra, vannak egyéb szereplők is, közben nyakunkban liheg a pénzügy, a HR, de otthon a család, a rokonok, a barátok és így tovább. Ezek összeegyeztetése nem csak belső feszültséget okoz, de fáradtságot és gyors kiégést is eredményez. Kivéve, ha megtanuljuk, hogyan kezeljük az egészet egyetlen rendszerként. Lássuk, miből áll össze a folyamat.

- Analitikus szemlélet
Ez egy kemény dió, mert nem mindenki rendelkezik vele, szerintem alkat kérdése, hogy milyen szinten vagy képes elemezni a különböző helyzeteket. Ennek ellenére számomra fontos és elengedhetetlen. Ahhoz, hogy a következő ponthoz, a stratégiai gondolkodáshoz eljussunk, nem mehetek el az analitikus szemlélet mellett. A napi munka során, a döntésekhez, a beszélgetésekhez, az empátiához, a helyzetek felismeréséhez is fontos, hogy megfelelően képbe kerüljünk és ne az első benyomás alapján cselekedjünk. Ez a célja és lényege, hogy minden olyan körülmény birtokában legyünk, ami befolyásolja és hat az eseményekre. Enélkül lehetetlen volna adekvát módon reagálni, az intuíció feltűnően gyakran kevésnek bizonyul.
Az emberek tudatosan és tudattalanul is manipulálnak, játszmáznak, igyekeznek úgy alakítani a beszélgetéseket és helyzeteket, hogy a lehető legjobban kerüljenek ki belőle. A saleses, a művészek, a felvételiző, ahogyan a helyzet diktálja, ösztönszerűen mozgatja a szálakat és keresi a határokat. Amikor tárgyalásra kerül sor a diplomáciai érzékedre lesz szükséged, legyen szó bármilyen szintről. Ilyenkor valahogyan ki kell zárnod a zavaró tényezőket, a rengeteg bullshitet, smalltalkot és a hízelgést, azokat a tanult frázisokat, amelyekkel valaki saját magát vagy a termékét szeretné eladni neked. Érdemes a lényegre koncentrálni, de ehhez fel kell ismerni a jeleket, melyeket tudatosan vagy tudattalanul küldenek feléd. Egy hajsimítás, egy félmosoly, a hang rezgései, a szemek mozgása, a szünetek, a testtartás, ha alaposan megfigyeled a másikat, elárulja magát az illető. A metakommunikáció nagyon lényeges eleme tud ennek lenni.
Nem szabad csupán a kommunikációnál leragadni, az analízis ennél sokkal fontosabb és széleskörűbb. A projekt- és idő menedzsment elképzelhetetlen nélküle. Kezdetnek érdemes minden ismert információt fejben összeszedni, ha ez nem megy könnyen, valamilyen szinten dokumentálhatjuk. Utána átgondoljuk, milyen szeletek hiányoznak az egészhez, mert egy puzzle kirakása készülünk. Ráadásul nem ismerjük a nagyságát és azt sem, mennyi részletből tevődik össze. A prioritástól és a sürgősségtől függően a harmadik lépés annak eldöntése, milyen széleskörű kutatómunka szükséges a végső analízishez. Hány emberrel fogsz beszélni, melyikeket érdemes meghallgatni és milyen dokumentumból tudsz tájékozódni. Utána jön az információgyűjtés, melyeket vagy fejben, vagy egy felületen rendszerezel a végén.
Az analízishez a matematikai elméleti tudásod szükséges, a gyakorlati kevésbé. Aki nagyon ráér vagy örömét leli benne, grafikonokat készíthet, számszerűsíthet, de a lényeg a statisztika alkalmazása. Mert ki kell zárni minden olyan zavaró tényezőt, amire nincs szükséged, mert valójában nem része kutatómunkának, illetve szubjektív és félrevezető. Ezután súlyozod a különböző adatokat és így kapsz egy képet, amely végül nagyjából lefedi az egészet. Miért szükséges ez a macera? Mert a lehető legmegfelelőbb döntést szeretnéd meghozni. A körülmények pedig részben ellened vannak, ne legyenek illúzióid, mert nem mindig annak lesz igaza, aki először érkezik hozzád és nem az első ajánlat a legjobb.
Fokozatosan fogsz arra a pontra jutni, hogy pillanatok alatt mérlegeled a prioritást és a sürgősséget, így egyre gyakorlottabban nyúlsz az adott kérdéshez. Ha alacsony szinten analizálod, kevés az információd, akkor előfordulhat, hogy egyetlen panasz alapján büntetsz meg valakit, amiről később kiderül, hogy nem volt valós, csak valaki így manipulált téged. De akkor már késő lesz. A másik eset, hogy olyan összegért vásárolsz salesestől, melynek töredékéért is hozzájutottál volna. Vagy megcsúszik a határidő, mert elhitted a delay okát, pedig csak kihasználják ezt a hibádat. Ezekkel a negatív esetekkel nyilván nem az a probléma, hogy rosszul döntöttél, hanem a következmények, melyeket visszafordítani sokszor képtelenség. A fejlődéshez szükség van arra is, hogy eless és utána fel tudj állni, de nem baj az, ha elkerülöd a fölösleges buktatókat.
Nem egy esetben bizonyult hasznosnak a helyzet tágabb elemzése, mert meggondolatlan döntéseket előztem meg vele. Akadt olyan helyzet, amikor egy kollégával kapcsolatban érkezett panasz, de a beszélgetések során kiderült, hogy az illető támadással próbálta elfedni saját lustaságát, aminek a vége egy elbocsájtás lett, mert valójában nem csak hazudott nekem, de a munkát sem volt hajlandó elvégezni. Másik esetben egy minőségbiztosítási hibafeltárás során kerültem hazugságcunamiba, amelyet végül az illető kolléga beosztottja tett helyre, teljesen ártatlanul, mert a kérdésemre az igazat válaszolta. Ez azért bizonyult adekvátnak, mert a bizalom nem ingott meg a két szereplő között. Annál inkább köztem és az elkövető között. A legszebb az volt, hogy az írásbeli figyelmeztetőmre válaszul az egyik beosztottját is magával rántotta, elmagyarázva, hogy az szándékosan segített neki, tehát ő is büntetést érdemel. Mindketten elmentek, mert nem igazán kultiválták, hogy a svindlerségeiket megtoroltam. Igen, ezt a szót használom, az eszközök tárháza nyilván nem ezen a ponton indul el, de ha az elbeszélgetéstől indulsz el és a kirúgással nem szeretnél élni, akkor fokozatosan emelsz. Az egyik kirúgása eredményezte a másik felmondását. Készültem rá, de ez a következő helyzet része lesz.
- Stratégiai gondolkodás
Minden kapcsolódik mindenhez, ahogyan ezt többször is megemlítettem és kiemeltem. Egy jóbarátom mondta rólam megfigyelésként, hogy az a típusú játékos vagyok, aki eleinte nem szól semmit, figyeli az eseményeket, utána 10 perc alatt megnyeri a meccset. Az elemzés után nem árt, ha egy stratégiát tudunk kialakítani, bármiről is legyen szó. A túlanalizáló karakteremnek köszönhetően ezek száma általában a végtelen felé közelít (na jó, nem kevés), illetve folyamatosan adaptálom az eseményekhez. Amikor az egyik csapatomat átvettem, pontosan ez a gondolkodásmód segített, hogy a megfigyeléseim után megfelelő lépéseket tegyek az építkezés, fejlesztés, összetartás, bizalom, szakmaiság és hatékonyság tekintetében. Leültem velük, mivel baráti hangnemet ütöttünk meg, ezért egyszerűen közöltem, hogy most stratégiai lépéseket fogok hozni, mert a csoport erejének megszilárdítása és működésének beindítása ezt igényli. Viszont ahhoz, hogy ezt véghez vihessem, mindent számításba véve sakkoznom szükséges a többi szereplővel, akik a cégen belül vagy kívül, felügyelőként vagy segítőként, esetleg üzleti partnerként hozzánk kapcsolódnak. Mindenkivel másként szükséges tárgyalnom, ezért ne csodálkozzanak a különböző arcaimon és kommunikációmon. Majd finom jeleztem azt is, hogy sajnálatos módon sakkozni nem tudok.
Ez egy félig poénnak szánt megjegyzés volt, mert láttam az arcokon, nem feltétlenül értik, mire is gondolok, mi a tervem, de abban sem voltak biztosak, hogy érdemes velem tartaniuk. Ennek ellenére vagy ezzel megerősítve, minden működött, és kiépítettem egy olyan rendszert, ahol mindenki elégedett lehetett, kivéve természetesen azokat, akik a csapatjátékban nem vettek részt és inkább más utat választottak. Ez egy érdekes téma, már említettem, de a vezető feladata minden esetben a cég integritásának és működőképességének megőrzése. A csapattal együtt dolgozol, de a deviációra odafigyelsz és időben cselekszel. Azaz, ha észleled, hogy valaki kifelé tekintget vagy nem odavaló, akkor kialakítasz egy lépéssorozatot, illetve legalább kettőt. Az egyik az illető megtartásának feltérképezése, mely döntés során figyelembe veszed az illető hasznát, a befektetett energiát és a szükséges költségeket. Amennyiben úgy ítéled meg, hogy megéri, akkor elindítod ezt az algoritmust, de korántsem engeded el a többit. Legyen mindig egy alternatív verzió, azaz az illető pótlása. Nem akkor kezdünk hirdetést kiírni és keresgélni, amikor az illető már távozott, hanem előre felkészülünk az eshetőségre és szükség esetén változtatunk, avagy aktiváljuk a másik utat.
Ugyanis a keresést bátran megtehetjük akkor is, ha végül megtartjuk a munkatársat, legfeljebb elnapoljuk az illető felvételét. Ez mindig jobb kimenetel, mint a befektetett energia végén pofára esni, mert az illető egy érzelmi vagy gazdasági döntéssel végül mégis távozott, mi pedig kezdhetnénk mindent elölről. Sokan meghökkentőnek tartják ezt a hozzáállást, de megsúgom, tökéletesen működik, ezzel az elvvel hónapokat is sikerült spórolnom. Akadt eset, amely kapcsán azonnal nem tudtam kitenni valakit, közel nyolc hónapot kellet azon dolgozni, hogy az illetőt megpróbáljam megtartani és jobb belátásra bírni, mert fantasztikus tehetség, de nem passzolt sem a csapatba, sem hozzám, így végül elküldtem. Viszont az utódja akkor már fél éve nálunk dolgozott, ezt pedig senki nem vette észre. Amikor kényszerlépésnek tűnik valami vagy a vezető komoran és sztoikusan reagál egy bejelentésre, korántsem biztos, hogy váratlanul éri. Több esetben tudtam párhuzamosan dolgozni ilyesmin, hogy aztán olyan érkezzen hozzánk, aki integrálódik a csapatunkba.
A stratégiai gondolkodásmódhoz nem csak azok számításba vétele tartozik, akik a teamed részét képezik. Vannak egyéb körök is, és igen, a legfontosabb a profitorientáltság esetén az ügyfél. Mindegyik úgy tekint magára, hogy egyedül neki dolgozol és a prioritás mindig nála van. Ezzel nincs gond, bár fordítva ilyet ne feltételezzetek, mindig egy középkategóriába soroljátok magatokat, ha ti fordultok egy szolgáltató felé. A stratégia kiépítésekor meg kell ismerni az ügyfél kapcsolattartóit, a szolgáltatás típusát és eladhatóságát, értékét. A következő a prioritások feltérképezése és a kommunikációs csatornák tesztelése. Amennyiben minden sürgős nekik, de hónapokra eltűnnek, akkor könnyedén pakolászhatod őket a sakktáblán, anélkül, hogy komolyabb ígéretekbe bonyolódnál. Ettől eltekintve a WARNING jelzés ne feledjük el, mert olyasmit sose mondjuk, ami lehetetlen, fogalmazzunk adekvát módon és kellő őszinteséggel. Ahogyan az egyik vezetőm mondta: „Péter, nem kell az orra alá dörgölni.”
Ha ismered az ügyfeleidet, kiépítetted a stratégiát velük kapcsolatban, akkor hangold össze mindet és kapsz egy olyan algoritmust, melyet én zsonglőrködésnek neveztem el, de a szaknyelv inkább project managementnek hív. Sokkal professzionálisabb kifejezés és nem idegesíted fel vele a coachodat sem. Ettől eltekintve valójában tényleg az történik, hogy fejben, papíron vagy digitálisan pakolászod az ügyfeleket az ügyleteket és a projekteket prioritás, sürgősség, valamint gazdasági szempontokat figyelembe véve. Ha az egyik könnyedén befejezhető, akkor arra fekszel rá, ami hosszútávú, ott befektetsz és később aratod le a terményt. Tévedés ne essék, minden egyes ügyfél egyforma fontos, mindenkire sor kerül, de nem kapkodunk azzal kapcsolatban, aki majd fél év múlva adja le csak a rendelést. Ahol hosszabb az idő az előkészítésre, ott kihasználjuk a lehetőséget.
A csapatunk létszáma és összetétele mellett ugyanezt az algoritmust a beszerzésekre is érvényesítjük, külön ennek nem szentelnék több szót. Base, supply és human resource nélkül nincs semmink, a kapacitást lehetőleg ne utólag építsük ki, a befektetések az elvárásokkal és a lehetőségekkel együtt dinamikusan változnak. Ez persze nem könnyű, pláne, ha ehhez a vezetői szinteket is hozzádajuk. A teamünk áll egyrészt azokból, akik a csapatunkat képezik, de mi is lehetünk tagok egy másik csoportban. HR, informatika, beszerzés, bérszámfejtés, pénzügy, operatív folyamatok, egyéb kapcsolódó részek. Ha igazán hatékony vezető szeretnél lenni, őket is ismerned kell, velük is adekvát kommunikációt, olykor stratégiát szükséges alkalmaznod. A legtöbb esteben ezek tanulhatóak, de a legnehezebb, amikor az igazat kell mondanod. Nekem meglepő módon legtöbbször az működött, ha teljesen őszintén elmondtam a helyzetet. Állami szférában ez mindig probléma, és hatalmas megrökönyödést váltott ki, amellyel azonnal elértem, amit szerettem volna. De volt olyan társvezetőm, akinél ez egyáltalán nem működött, hanem a tanulható eszközöket vettem elő.
Számomra sokkal komfortosabb az őszinteség (talán a hitelesség adekvát kifejezés volna), az egyetlen probléma vele, hogy másokat szörnyen fel tud idegesíteni, amikor megelőzöd őket. Legyen szó bármilyen cégről, valamilyen szintű politikai megmozdulások mindig léteznek, mert mindenki a saját részlegét érzi fontosnak, így úgy helyezkedik, hogy a csapata a legtöbbet profitáljon belőle. Egyszerű példa, hogy a vezetői átvizsgálásokon az éves célokat a szakmai vezető nagyjából kivétel nélkül elfogadta, a pénzügy a pedig legalább kétharmadát ki is húzta. Nyilvánvalóan a végső döntés azé, aki az igazgatói pozíciók közül a hierarchiában legfelsőbb székben ül. Ilyenkor elindulnak a priorizálások, ebbe a játszmába pedig muszáj beszállni, ha a csapatodat meg szeretnéd tartani, mert a kifosztott kasszából nem jut már semmi. Az őszinteség ilyenkor diplomáciába csap át, amikor a valóságot érzelmi tartalommal vagy logikai érveléssel a mi irányunkba mozgatjuk el. Erről a Diplomácia című darab esetében bővebben is értekeztem. Ezek az alapok. Az őszinteség a legkifizetődőbb, ha olyan cégnél kötsz ki, ahol ez nem működik, jobban teszed, ha elmenekülsz. Kivéve, ha az a komfortos játékod, de lebukásból nagyot lehet zuhanni, ilyet is volt alkalmam megfigyelni.
Összefoglalva, a stratégiai gondolkodásmód az élet minden területén és a munkahely minden szintjén fontos eszköz, amelyet könnyedén ötvözhetük a 14 másik felsorolt tulajdonsággal. Figyeljük a saját és társaink lépéseit, gondolkodjunk előre, akkor csináljuk jól, ha jóval előrébb járunk a többieknél. Ennek kulcsa viszont az információ, ezért a hierarchia teteje felé haladva ez exponenciális különbséget is jelenthet a legalsó réteghez képest. Viszont mindez igény kérdése is, mert a portás nem is szeretne azon gondolkodni, hogy mikor nyissuk meg az új szárnyunkat vagy hogyan időzítsük a fizetésemelést a csapaépítőhöz képest. A jóra csak fél évig emlékszik mindenki, a rossz örökre a tudatukba vésődik. Mindez meghackelhető egy kis tervezéssel, de a hatás csak elodázható. Ezt is számításba szükséges vennünk, mert meginoghat a bizalom.
- Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
A bizalom kérdésköre szemérmetlenül ambivalens téma, mert ingoványos talajra tévedünk. Nem véletlen, mert ezt a fogalmat nagyon sokan összekeverik a magánélettel és úgy gondolják, hogy ez a párkapcsolat és a család, a barátság része, nem tartozik a munkahelyre. Az az eszme, hogy a második otthonunknak nevezzük, hogy érzelmeket vigyünk bele, teljes képtelenség, olyan elvárás, amely a jelen társadalmi normákkal nem összeegyeztethető, hiszen nem puszipajtások vagyunk, hanem egyszerűen együtt dolgozunk. Ez azért furcsa és álságos gondolkodásmód, mert ugyanezek elvárják a többiektől, hogy tekintettel legyenek az egyéni érdekekre, értékekre és az igényekre, és ne gyermekként kezeljék őket, hanem bízzanak meg bennük. Uppsz, a kettő együtt meglehetősen ellentétes felfogás, hogy csak elvárásaink vannak, de azok kölcsönösségének elvében már nem osztozunk.
A bizalomról korábban is írtam, a vezető olyanokkal veszi körbe magát, akik az adott pozíció betöltésére alkalmasak, ezzel kiegészítve őt. Ezért a mikromenedzselés helyett mentorálja őket és hagyja szabadon dolgozni és dönteni, szükség esetén pedig oktatja, segíti a munkájukat. Mindezt a magatartást bizalommal koronázza meg, mert sem értelme, sem ideje nincs arra, hogy percenként ellenőrizze őt. Enélkül nem működik a rendszer, hiszen akkor már egyszerűbb volna helyettük elvégezni a feladatot. Ezért a cél egy olyan bizalmi rendszer megalapozása és létrehozása, majd működtetése, amelyben mindenki azonosan fordulhat a másik felé, tehát a hierarchikus, más néven szolgálati út betartása mellett az átjárás is biztosított. Elengedhetetlen hozzá, hogy az összes munkatárs tudja, probléma esetén kihez forduljon, de zsákutca helyett olyan csatornák is legyenek, amelyekkel nem megkerülve a másikat, mégis lehetősége legyen felsőbb szinthez is fordulni.
Ez egy komplex művelet, és a központban a sokat emlegetett people management és az adekvát kommunikáció állnak. Első lépésként ismernünk kell a közvetlen munkatársainkat, de legalább egy körrel tágabban szükséges gondolkoznunk. Amennyiben egy építkezés folyamatában csöppenünk, hogy az alacsony létszám ezt a törekvésünket támogatja, de ha egy készbe ülünk bele, akkor sem kerülhetjük el, hogy a próbaidő alatt feltérképezzük az embereket, azaz beszélgetésbe elegyedjünk. A casual és a smalltalk erre csak részben elegendő, mert a magánéleti mellett a céges gondolkodás és a viszonyok, igények, problémák megismerése is lényeges elem. Anélkül, hogy mi nyitnánk, nem alapozhatjuk meg a bizalom gyökereinek elültetését. Mert nem csak úgy kell érezniük, hogy bármikor fordulhatnak hozzánk, hanem ennek valósnak szükséges lennie, nem pedig egy illúziónak, amelybe hatolva a homály eloszlik.
Amennyiben rendelkezünk azzal a luxussal, hogy a vezetői körök is léteznek, úgy az ismerkedés során fektessünk komoly hangsúlyt ezen bizalmi rendszerek feltérképezésére és működésének analízisére. Ahol ezzel kapcsolatos probléma merül fel, azzal foglalkozni fogunk, a tatarozási munkálatok elvégzésével párhuzamosan szükséges a saját építkezés elvégzése. Amennyiben ezt nem tartjuk szem előtt, a tökéletlen bizalom magától fog darabjaira hullani, ahogyan a miénk tündökölni kezd és a megpillantják mások is, ezt jól is lehet csinálni. Itt vetem közbe, ha az elemzés során arra a nyugvópontra jutunk, hogy a rendszerbe az elem nem illik bele, akkor hagyhatjuk, hogy kivesse magából, de az utánpótlásról megfontoltan gondoskodjunk. Rombolni csak akkor romboljunk, ha ezt a feladatot kaptuk.
A bizalom meglehetősen törékeny, többször is kiemeltem, a jóra maximum fél évig emlékeznek, a rossz örökre a tudatukba vésődik. Ezzel megcáfolom a szintén gyakori influenszeres, clickbate megnyilvánulásokat, miszerint a kollégák csak és kizárólag rossz és toxikus vezetés, munkahely miatt távoznak. Az általánosítás ugyanannyira helytelen, mint az a kijelentés, hogy az összes influenszer kókler és csak saját tökéletlenségüket próbálják efféle bejegyzések terjesztésével elrejteni. Ennek ellenére a saját bőrömön tapasztaltam meg az érzést, hogy mindenki hibázhat, kivéve a vezetőt.
A következő szint a bizalmi rendszerünkben a bizalmi körök beállítása. Ez ugyancsak people managementet jelent és nem takar mást, mint hogy kivel milyen típusú információkat lehet, tudunk és akarunk megosztani. Két fogalom tartozik ide, az egyik a need-to-know-elv, a másik a vezetői magány. Az első azt jelenti, hogy bizonyos adatok csak adott munkakörhöz vagy személyhez tartoznak, másoknak nincs közük hozzá, nincs dolguk bele. Ez több okból lehetséges, de két leglényegesebb, hogy a céges tervek és titkok nem szivároghatnak ki, a másik, hogy nem szeretnénk telespamelni az összes munkatársat olyasmikkel, amelyek nem is érintik őket. Persze ezen a szinten érkezik be a pletyka jelensége, azaz valójában mindenki kíváncsi mindenre és akkor is tudni vélnek titkokat, ha azok nem léteznek vagy fals elképzelések. Erről többet is hozhatok példának. Egyik munkahelyemen annyira unatkoztak az irodások, hogy a három hölgy közül hetente változó jelleggel párt alkotva utálták nyilvánosan a harmadikat, mely során megszülettek mindenféle munkahelyi szerelmek pletykái, sőt a már meglévő és tervezett gyermekek feltételezett apjairól is akadtak elképzelések. A ki kit dug, kivel van haragban, kinek milyen súlyos betegséget titkol, milyen rokonság vagy barátság segítette, vagy tartja pozíciójában mind olyan témakör, melyen imádnak csámcsogni az emberek. Teszik ezt akkor is, ha belefulladnak a munkába és vizelni sincs idejük, de akkor hatványozottan, ha túlságosan langyos az a bizonyos víz és nincs sok teendő. A pályafutásom során nem egy ilyennek voltam tanúja vagy éppen elszenvedője, szerencsére nem mindegyik eszkalálódott jogi üggyé, de ez is megtörtént.
A vezetők magányosak, mert bizonyos információkkal nekik szükséges egyedül megküzdeniük, minél feljebb helyezkednek el, annál kevesebb a lehetőség arra, hogy másokkal átbeszéljék a helyzetet. A téma érzékenységtől függően lehet analogikus alapú beszélgetéseket kezdeményezni, azonban ezeket nem igazán értik az emberek, ezért tapasztalatból mondom, érdemes elkerülni a módszert. Ha mégis akad valaki, aki abba a bizalmi körbe tartozik, akivel őszintén beszélgethetünk, anélkül, hogy az illető felkúrná magát vagy esélye legyen a kiszivárgásnak, akkor tegyük meg, hasznos lehet. Sajnos ugyancsak a saját bőrömön tanultam meg, hogy az információ súlya sokaknak hatalmas teher, így bármilyen bevonás másokban kárt is tehet. A rendszer meghackelésével próbálkoztam ugyan, de katasztrofális eredménnyel. A Budapest Leadership Labre ugyan időközben rátaláltam, de a think tank még alakulóban van, a bizalmi rendszerek kikristályosodása nem rövid folyamat. Hatalmas segítséget nyújt, hogy többekkel is beszélgethetsz, megőrizve az aláírt NDA-ekben foglaltakat, de az adekvát keresése még időbe telik.
Amennyiben minden kölcsönösen működik, úgy a rendszerünk akár tökéletesnek is tekinthető, ám a valóság ennél sokkal komorabb, mert nem mindenki mutatja valós arcát felénk, és az alapigazság, hogy a vezetőnek nincsenek barátai, csak beosztottjai és szövetségesei. Ami annyit takar, hogy érdekemberek vagyunk, addig tartanak ki melletted, amíg hasznot remélhetnek és kaphatnak, az egyéni érdekek és a személyes ellentétek, az érzelmek és a magánélet akkor is beszivárog, ha úgy érzed, mindent megtettél ennek elkerülésére. Sötét gondolatnak tűnhet és nem egyetemesen értem ezt, hanem arra világítok rá, hogy nem szabad elbíznunk magunkat, mert kellemetlen meglepetések érhetnek. A világ nem rózsaszín felhőkön lebeg, ahol, ha mi mindent megteszünk, akkor az meghálálja magát. Igenis léteznek érdekemberek, sértett kollégák, akik így vagy úgy, de haszon vagy elégtétel reményében romboló tevékenységet folytatnak mögöttünk. Ezeket a helyzeteket és személyeket felismerni kell és kezelni, a padlóról pedig felállni. Nem mindenki ilyen és nem kár az elvesztésük, bármennyire is gyászoljuk meg a személyüket.
- Flexibilitás és agilitás
Amikor stratégiát készítesz, legyen szó egyszerű belső fejlesztésről, átalakításról, tárgyalás megtervezéséről, készen kell állnod arra, hogy nem minden alakul a leírt módon. Ilyenkor nem szabad pánikolni, megakadni vagy feladni, egyszerűen improvise, adapt, overcome. Mindez a vezetés nyelvére lefordítva: légy készen a módosításra, ahogyan a 7. fejezetben leírtam, erre jó, ha több verziót is előre számításba veszel. Amennyiben erre még sincs időd, akkor utólagosan szükséges a lépéseket megtenni.
Lehetőleg a csapatod ne sejtse a problémát, maximum a megfelelő bizalmi körön belül érdemes erről beszélni. Ám az érintettek felé nem sugározhatsz meglepődést vagy bizonytalanságot, kivéve, ha ezzel egyengeted tovább az utadat. A bizalom mellett a biztonságra mindenképpen oda szükséges figyelni, mert ha bizonytalanságot látnak rajtunk, könnyedén komolyabb problémát okozhat ez számukra is. Például a stratégiánál emlegettem ilyesmi, ha előre felveszel valakit más helyére, akkor nem illendő a kilépő vagy kirúgott személy arcába tolni a valóságot, hogy erre a lépésre mióta készültél és kivel pótoltad idejekorán. Ha rájött magától, akkor szerencséje van, de meglepően ritka az ilyesmi. Az előregondolkodás és a felkészülés, a flexibilitás ugyanis nem általános jellemző, a legtöbben nem terveznek egy napnál előrébb. Ez egy olyan helyzet, amit maximálisan ki szükséges használni, mert vezetőként a te feladatod lesz, hogy ne a bizonytalanba vidd a munkatársaidat. Ilyenkor azzal nyugtathatsz meg másokat, hogy mégis elmondod, valójában minden az elgondolásod szerint alakult. Sosem lesz mindenki elégedett, erről ne is álmodozzatok.
A flexibilitás mások számára ijesztő tud lenni, akinél a pánik ösztön kapcsol be, meglehetősen neheztelni fog rád, mert te látszólag nem empatikus emberként reagálsz, hanem sztoikusan a jövőre koncentrálsz. Hogy miként érd el másoknál ezt a szintet, azt nem könnyű megmondani, mert az ösztönöket nem könnyű kiirtani. Sajnos nekem is volt dolgom olyan vezetőtípussal, aki egyes helyzetekben bedobta a törölközőt, legalábbis abban az értelemben, hogy lefagyott és leragadt egy ponton. A „De ez így nem jó, ezen változtatni kell” minden, csak nem konstruktív kritika és nem megoldásorientált hozzáállás. Ha valaki ilyesmivel jön neked, kénytelen vagy ignorálni, nem veheted fel a kesztyűt. Nyugodt hangon elmagyarázod, hogy a vezető dolga nem a félelem és a reszketés, korántsem a helyzetfelismerésben merül ki, hanem a jövőre szükséges koncentrálni, miként fogod kezelni a helyzetet. Itt is dönthetsz úgy, hogy kezedbe veszed az irányítást, és egyszemélyben levezényled az akciót, de ha vannak bizalmi embereid, vezetői teamed, akkor a bevonásukkal hosszabb távú eredményt érhetsz el. Mert egyrészt látják, hogy bízol bennük és nem rántod ki a kezükből a gyeplőt, másrészt challengeled őket, ami egy fontos inspirációs és mentori feladat. Tapasztalatom szerint ez kemény dió, mert simán befeszülhetnek páran, és ha mégis mikromenedzselésjez kell nyúlnod, akkor az lesz a probléma. Látszólag nincs jó megoldás, de én továbbra is az elsőben hiszek, a csapatod tagjai ettől fejlődtek, csak erre később eszmélnek majd rá.
A coachom megerősíti bennem, hogy azzal foglalkozzunk, amivel kapcsolatban mi tehetünk valamit, ahogyan másoknak a saját reakciójukkal szükséges törődniük és a döntésünk csak tőlük függ. Vezetőként irányt mutatsz, guide vagy, mentorként cselekszel, néha terelgetsz, ha arra van szükség, de a lényeget megbeszélitek, ha és amikor van rá idő. Erre figyelni kell, egy audit kellős közepén nem állsz le magyarázni, ha gond van, utasítasz, ha a csapatod hallgat rád, akkor ezzel nem lesz probléma. Akivel elszaladt a ló, azzal úgyis utólag tisztáznod kell, mert abból tanul, ha tudja mit miért rontott el. Kiegészítem gyorsan: a helyes verziókat érdemes felvázolni, mert mi is konstruktívan kritizáljunk, nem szülők vagyunk, akik a gyermek kezére csapnak. Ez egy fontos elem, nem leereszkedünk, nem felemelünk, hanem egy szinten tárgyalunk. Egyik középvezetőm mondta egyszer, hogy helytelenül kommunikálok, mert ő a gyermekének ezt másképpen magyarázza el. Ez azért nem adekvát hozzáállás, mert ha egy munkatársat gyerekként kezelsz, akkor ezt érzékelni fogja és a bizalom összetörik. Halkan súgom meg, amennyiben mégis felnőttként állsz valakihez és egy szinten kezeled magaddal, simán elutasíthatja az attitűdödet és minden felelősséget elháríthat magáról, mert máshova pozícionálja magát. Ez ellen nem tehetsz semmit, csak erősíted benne, hogy márpedig ő egy felnőtt, így aszerint szükséges cselekednie.
A Damage Report egyik gondolata, hogy "Meg kell tanulni a szabályokat. A szabályok csodálatos dolgok, meg kell tanulni, hogy mit, hogyan és merre lehet csinálni. És utána el kell törni mindegyiket. Anélkül nem tudsz lázadni, ha nem tudod, hogy mit akarsz megtagadni. Ha direkt az ellenkezőjét csinálod, nem briliáns lázadó vagy, hanem kompromisszum- és fúzióképtelen fasz." Ez nagyjából leírja a helyzetet, mert ahhoz, hogy rugalmasan kezelhesd a helyzeteket, az alapok ismerete elengedhetetlen. Annak analízise, hogy a szabályok miként hajlíthatóak, hogy az integritásukat megőrizzék, szintén nem könnyű feladat, de ha odáig megtanulod adekvát módon kezelni azokat, már te fogod uralni őket és nem fordítva. Ám mindez anélkül, hogy mindent mindenkire azonos elven értelmeznél, nem ér sokat.
Az agilitás szót sokan nem szeretik, én a flexibilitással és a stratégiai gondolkodással ötvözve az adaptability-hez kapcsolom a fogalmakat. A menedzseri gondolkodáshoz hozzátartozik, hogy keresed a lehetőséget a fejlődésre és a kitörésre. Ez a piac igényeinek monitorozása, mely nem csak a megkeresések, az aktív ügyfelek megfigyelésében és elemzésében merül ki, hanem olvasod a szakmai és olykor sajtó híreket, a gazdasági játszmákat és ezekből kiolvasod, hol lenne igény a szolgáltatásodra. Ez analógiában bárhova átemelhető, a lényege, hogy nyitsz, amikor szükség van rá, de a felkészülési időt és a befektetési energiát sem hanyagolod el. Nem szaladunk tátott szájjal semmilyen erdőbe, amennyiben nincs meg a szükséges erőforrásod, kapacitásod vagy esetleg felszereltséged, akkor a szerződéskötést elodázod, az új ágazat indítását elnapolod. Létezik olyan, amikor kockáztatsz és próbálkozol, de olyankor érezned kell a tétet és mérlegelned a bukás lehetőségét. Amennyiben a vállalkozás képtelenség, mert a határidő két szalmaszál keresztbetételére sem alkalmas vagy egy darab embert sem tudsz a projektre állítani, esetleg nincs eszközöd, akkor nem kezdesz hozzá, mert a bukás predesztinált.
Ez érvényes akkor is, ha az utasítás felülről érkezik, viszont ez esetben kommunikálsz és elmagyarázod a helyzetet, nem pedig leülsz és duzzogsz. A megoldás, hogy felsorolod az igényeidet a projekt megvalósításához, és hagyod, hogy feletted meghozzák a szükséges döntést. Azért kell, hogy mindezt írásban tedd meg, mert akkor véded a csapatodat, de magadat is. Nem egyszer kerültem abba a helyzetbe, hogy a közvetlen főnököm kész volt a vonat alá lökni, ha a projekt elhasal, hiába jeleztem neki a problémákat és az igényeket. Egy megbízáshoz, ha 4 gépre van szükséged és 4 ember napi 8 órát dolgozva 15 munkanap alatt tudja elvégezni, akkor trust me, 4 géppel, 1 emberrel ez 5 nap alatt nem teljesíthető. Akkor sem, ha később ezért előszednek és a főnököd téged nevez meg felelősnek. Ilyenkor reménykedsz, hogy a felsővezetés átlátja a helyzetet és ők sem szeretik, ha valaki nem vállalja a felelősséget. De ez már a főnököd problémája lesz, akkor is, ha ezért nem csak a saját vezetőjére, hanem rád is megharagszik. Ne hagyd magad, nem vagy scapegoat!
A problémát egy elemzés és egy kapcsolt stratégia könnyedén feloldja. Amennyiben a kommunikációs csatornák közül a tárgyaláshoz hozzáférsz, akkor beszélsz az ügyféllel és konszenzusra juthattok. Fantasztikus meglepetésként ért, hogy míg a sales hozzáállása a mindent mindenkinek azonnal megígérésben merül ki, addig egy kis diplomáciával az időparadoxon könnyedén feloldható. Így válik abból az ügyfélből, akit már-már elvesztettél egy olyan, aki ragaszkodik hozzád, mert nem ígértél neki hülyeséget, hanem konstruktívan megbeszéltétek, mikor tudtok belekezdeni, milyen határidővel vállalod magabiztosan a projektet. A kibicnek semmi sem drága kifejezést a más micsodájával a csalánt érintgetnivel egészíteném ki. Mindenki a saját projektjéért és a saját ígéretéért felelős. Ha valamit a nyakadba tolnak, kérd írásban az utasítást, anélkül ugyanis ez nem létezik, csak üres szavak, melyeket stratégiaként próbálnak a torkodon lenyomni. Ügyetlen lépés, mert a másik valójában tehetetlen, ezért a kérés helyett inkább a fenyegetést választja. Mivel az esetek 90%-ban bejön neki, nem is csodálkozom rajta.
Összefoglalva, a tervezés nem statikus, mindig érdemes készen állni arra, hogy változtass, amikor valami másként történik vagy beüt a krach. A piaci igényekre érdemes odafigyelni, de ott sem esztelenül rohanunk és kapkodunk minden után, hanem átgondoltan és mérlegelve cselekszünk. A kulcs minden esetben a megfelelő kommunikáció, amelyet időben, térben és személyorientáltan valósítunk meg. Az odafigyelés, a monitorozás és a follow up nem csak egyszemélyes játék, ezeket a teamednek is érdemes megtanítani, nem mindenki fog azonnal eazonos hullámhosszra kerülni veled és a legtöbben rettegnek az ismeretlentől. Amennyiben határozottan viselkedsz, segíthet a többiek önbizalmán javítani. Mindig úgy cselekedj, ahogy másoktól is elvárnád, azaz mutass példát a döntéseiddel és a tetteiddel is.
- Példamutatás és következetesség
Talán ez a fejezet feleslegesnek tűnhet, mégis, a tapasztalatom szerint fontos róla elmélkedni. Mert sokan esnek abba a hibába, hogy a csapatuk tagjaitól elvárnak egy magatartásformát, magukon észre sem veszik, hogy azzal ellentétesen viselkednek. Ha elvárod mindenkitől a munkaidő betartását és stopperel méred ezt a KPI-t, akkor nem illendő állandóan későn érkezned és korán lelépned, annak ellenére, hogy a pozíciód ezt megengedné, mert a túlzott ellenőrzés repulzív, mikromenedzseri hatást fog kelteni. A mai világban nem csak divatos, de helyes verzió, ha a rugalmas munkavégzést részesíted előnyben. A saját mentoromtól tanultam meg, friss zöldfülű munkavállalóként, hogy a lényeg a feladat elvégzése, teljesen felesleges mindenkit szigorú keretek közé szorítani. Viszont az sem jó, ha a csapat azon része, melynek aktuálisan kevesebb a munkája valami miatt, eltűnjön, ezért áthidaló megoldást érdemes keresni. Ezért használtam a törzsidő fogalmát, azt az időintervallumot, amikor a legtöbben bent voltunk. Ettől függetlenül, aki korábbra szeretett volna jönni és/vagy csak későbbre tudott megérkezni, ők jelezték ezt felém és a közvetlen felettesükkel, munkatársaikkal egyeztetve a konszenzusos rutint követték. Ez a fajta flexibilitás a minimum, ha hosszútávon tervezel. A befektetés nem csak megéri, de ennek indokán a feladat elvégzése hatékonyabb lesz, mert senki sem érzi határok közé szorítva magát, illetve a kicsengetés sem olyan Pavlovi élmény lesz.
Természetesen a kommunikációddal és a viselkedéseddel is példát szükséges mutatni, az ügyfelekkel tárgyalás során nem minősítünk senkit és nem veszítjük el a fejünket, pláne az irányításra kell figyelnünk. De a csapatod előtt nem hazudsz, a ventilálást kontrolláltan, de segíteni szükséges. Ha azt látják rajtad, hogy nem értesz egyet velük, akkor nem leszel hiteles, de az egyensúly szükséges, a kitárgyalást keretek közé szoríthatod, de akkor neked is úgy kell cselekedned.
Szorosan ide kapcsolódik a konzekvens magatartás, amely nem korlátozódik a döntésekre, ugyanakkor kifelé nem mindig lesz egyértelmű. Azonos helyzeteket hasonló módon szükséges kezelni, ha valakit lecseszel egy hibáért, ugyanazt a botlást másnak nem engedheted el, vagy nem nagyíthatod fel. Ez az elv egyszerűen követhetőnek tűnik, de az egyént és a fokozatosságot nem hagyhatod ki belőle. Egyáltalán nem mindegy, hogy valami szándékosan vagy véletlenül történik meg, ahogy az sem, hogy sporadikusan fordul elő vagy trendje van. Ez visszavezet az elemzéshez, aki többször elköveti ugyanazt, vagy többen kevésszer, akkor a gyökérok meghatározása fontosabb, mert más típusú kezelést igényel. Ilyenkor a konzekvens az, ha nem össze-vissza cselekszel, hanem orvosold a problémát és elimináld a gondot.
Ehhez adekvát módon, ha van egy renitensed, akit nem érdekel a felelősség, akkor másként reagálsz, mint az ügyetlen vagy a nem odafigyelő munkatárs cselekedetére. A lényeg, hogy fejben tudd, miért van különbség, hogy kifelé is elszámolhass vele. De ide kapcsolódik a jutalmazási oldal is. Ha nem nyilvános, márpedig nem szokott az lenni, a bérezés bónusz része, vagy vannak egyéb extra juttatási formák, akkor azokat úgy oszd ki, hogy annak kiderülése esetén is meg tudd indokolni a döntési különbségeket.
Összefoglalva, mindig tégy úgy, ahogyan másoktól is elvárod. A döntéseidet pedig magadnak indokold meg, az azonos elv, a konzekvenciád alapja legyen.
I. Döntések és az empátia megőrzése: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/11/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_i_dontesek_es_az_empatia_megorzese
III. Kombinatorika: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/24/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_iii_kombinatorika