Megérkeztünk a konklúzió fejezetéhez, azaz amikor a tulajdonságok végét is részletesen kifejtem. Kiderül, miért ilyen sorrendben tárgyaltam a fogalmakat és miért emeltem ki külön az utolsó ötöt. Avagy mi értelme volt ennek a három bejegyzésnek összességében.

1. Döntéskészség
2. Objektivitás
3. Felelősségtudat
4. Helyzet- és személyfüggő viselkedés
   1. Vezető
   2. Irányító
   3. Mentor
5. Empátia és elengedőképesség
6. Analitikus szemlélet
7. Stratégiai gondolkodás
8. Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
9. Flexibilitás és agilitás
10. Példamutatás és következetesség
11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség
13. Önreflexió és reality check
14. Adekvát határozottság
15. Tárgyalókészség

Az alapok után következzenek azok, amelyekre a felsoroltak részben elegek, de mégis a kombinációjuk lesz igazán alkalmas arra, hogy igazán hatékony vezetők lehessünk. Az összefüggések átlátása és felhasználása elengedhetetlen, mert a puzzle önmagában csak darabokból állna.

11. Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség

A stratégiai gondolkodás, valamint a flexibilitás ötvözése még korántsem elegendő. A legnagyobb probléma, amely kicsiny országunkat jellemez, hogy túlságosan rövidlátók vagyunk. Ezt a luxust vezetőként csak akkor engedhetjük meg magunknak, ha határozott szerződéssel vagy céllal érkezünk meg és van egy végpont, amellyel számolnunk kell. Amennyiben viszont ez nem igaz, nincs más választásunk, nekünk szükséges a szerepet betölteni, hogy az orránál tovább lásson a csapatunk. Az Actionlab és az Innopod is nagy hangsúlyt fektetnek a vízió fontosságára, én ezt szétválasztom három távra is. Egyrészt mert valamilyen módon priorizálnunk szükséges, másrészt a csapattagok bevonása ebbe hasonló logika alapján történik.

Párkapcsolatok esetén is ijesztő élmény lehet, ha az első randin valaki már házasságot és gyerekeket emleget, pedig tisztában vagyunk vele, hogy sztereotípia szerint a hölgyek már az iskolában az utódok nevét és foglalkozását is megtervezik, a fiúk inkább az utóbbi fantáziáig jutnak el. Amire rendszerint egyik felet sem készítik fel, hogy az úton milyen kihívások és buktatók vannak. Mert az alapműveltségre nehezen építkezhetünk, amikor közeleg a gyermekáldás, és a nyakunkba ömlenek a hormonok, a pelusok, a számlák és az igények. Pláne furán pislogunk, mikor ráeszmélünk, anyagi helyzetünk, de a földrajzi elhelyezkedésünk máris meghatározza és limitálja a pályaválasztást, annak ellenére, hogy még csak bölcsődés a kisded. Ez a magánéletből vett példa tökéletesen lefedi a vezető felkészültségének mintázatát.

Bárminek az indításával foglalkozunk, szükséges a további lépések átgondolása is. Például, ha új részleget tervezünk, akkor elsőként célokat határozunk meg és igényeket. Annak tudatában szükséges elindítani a projektet, hogy arra van-e igény, kellő tőke, illetve idő a felépítésre. Ahogyan a vezető típusok esetében felvázoltam, kaphatunk olyan feladatot, hogy egy hónap múlva legyen készen egy cél, amelyet a felsőbb vezetés vagy a tulajdonosok megfogalmaztak. A felkészülés során érdemes tudatosítani magunkban és minden érintettben azokat a tényezőket, melyek nélkül ez nem valósulhat meg. Az idő és a pénz csak egy alapkérdések, de a kapacitás sem elhanyagolható, a megtérülési időről és az esetleges egyéb költségekről sem szabad elfeledkezni. Egyikünk sem polip, ha több a munka, az erőforrást valahonnan elő kell teremteni. A párhuzamosan futó projektek esetében kalkulálnunk kell egyes tempók csökkenésével és az átfutási idő növekedésével. Ezt mind a felsőbb vezetés, mind a csapatunk, mind az ügyfelek irányába kommunikálnunk kell. Egyrészt, a szintekben tudatosuljanak a várható nehézségek; másrészt a team legyen vele tisztában, hogy az elvárások nem lesznek irreálisak; harmadrészt pedig jobb, ha mindenki tudja, mire számíthat, meddig tart a folyamat. Mint a lakásfelújítás esetén, amikor a szomszédokat is értesíted.

Ha ez a három megtörtént, akkor jön az, hogy milyen lépések szükségesek a közeljövőben, illetve ahhoz kapcsolódóan. Utána azt is számításba kell vegyünk, mi lesz, ha a csapatunk bővül, miként integráljuk be az újakat a rendszerünkbe, milyen változtatásokat szükséges bevezetni, ha olyan funkciót töltenek be, mely eddig nem volt jelen a cég életében. Gondolok arra, ha gyárszerű termelést végeztek, akkor a home office nem értelmezhető, mert a gépeket otthonról nem lehet felügyelni. De egy bővítés során olyan irodai munkások is megjelenhetnek, akiknek vagy nincs helyük az épületben, vagy nincs értelme őket napi szinten bent tartani. Ha saleseseket veszünk fel, akkor nem árt az infrastruktúrát úgy bővíteni, hogy gépkocsi flottánk és parkolási lehetőségünk legyen, ehhez szerződéseket is előre szükséges kötni. Folytathatnám a sort, de ez csak a második réteg, a rövid távú tervezést követő középhosszú táv.

A növekedés velejárója, hogy az előírások mennyisége és minősége dinamikusan változik, adaptálódik. Amire a gyárnak vagy az irodának nincs szüksége, egy új részleg igényelheti. A felmerülő kérdések tisztázását részben előre megtehetjük, de egyebekre sem árt felkészülni. Ilyenek a fent emlegetett home office, mely higgyétek el, a takarítónő fejében is tudatosulni fog. Emellett, a bevétel és a piaci igény, a megkeresések függvényében a kapacitás növelése is velejáró lehet. Amire szintén nem árt előre felkészülni, kellemetlen meglepetés tud lenni, ha későn szembesülünk azzal, hogy egy új gépezet beszerzései idejével, vagy a szükséges infrastruktúra kiépítésének költségeivel, tervezhetőségével nem számolunk. És még a chiphiány vagy a járvány, az esetleges különleges katonai hadműveletek és embargók erejéről nem is beszéltem.

Ahogy a coachom mondaná, akadnak tényezők, amelyekkel lehet számolni, de amivel képtelenség, azokkal ne is erőlködjünk. Viszont vezetői szinttől a mi feladatunk a vízió fenntartása és kommunikációja, hiszen mindez képtelenség anélkül, hogy beszélnénk arról, miként valósítjuk majd azokat meg. Ezek részletességét csak azzal a körrel beszéljük meg, akiket érint, de az általános tervezésbe többeket is bevonhatunk. A lényeg, hogy a pletykát kompenzáljuk transzparens kommunikációval. Ettől se várjunk csodákat, de tegyünk meg mindent a megelőzés érdekében.

Összefoglalva, a vezető nem csak ezt tervezi meg, hogy miként alakít ki egy csapatot, középtávon annak integrációjával és fejlesztésével is tisztában kell legyen, illetve hosszútávon a vízióba illesztve, akár 5-10 éves távban sem baj, ha tudja, mit kezd velük. Amennyiben ezt nem valósítja meg, akkor nem a bizalmatlansággal lesz problémája, hanem egy ponton az cég elindul a lejtőn, mert nincs vízió, ösztönzőerő, ami vinné előre.

12. Helyzetfelismerés és adaptív képesség

Beszéltem már a helyzet- és személyfüggő vezetésről és a flexibilitásról, mint fontos képességről. A kettő kapcsolata számomra egyértelmű, de a minden kapcsolódik mindenhez elv alapján inkább külön fejezetet szentelek annak, miként és miért szükséges ezeket ötvözni. A blogom legelején leírtam, hogy a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy adekvát módon cselekedjen. A reakció nem jó kifejezés, mert az feltételezi, hogy nem önállóan teszünk, hanem a környezetünk befolyásolja, miként döntünk. A folyamat során elemzünk és a különböző tényezőket szelektálva lecsupaszítjuk a hármasunkat: mit szeretnénk, mit várnak el tőlünk és mi az, ami történni is fog. A helyzetfelismerés alapja, hogy az algoritmust lefuttatjuk és az analízis után következtetésünket minél kevesebb mértékben befolyásolják az egonk nem odaillő törekvései, valamint azok a manipulációk, melyek helytelen irányba vinnék el a döntésünket.

Szemléletesen, valaki mindig fog tőlünk valami olyasmit elvárni, amivel nem feltétlenül szükséges azonnal foglalkozni. Ha egy munkatárs túlterhelve érzi magát, de az állapot vagy ideiglenes vagy az illető projekt management mentorálással segíthető, akkor a kérdést elodázzuk. Azaz tanítani kezdjük, hogy miként tudjon hatékonyan működni, mely során a priorizálásra és a delegálásra szükséges a legnagyobb hangsúlyt fektetni. A legtöbben ezekkel küzdenek igazán, mert vagy nem érzik a különböző feladatok, részfeladatok súlyát, így több dologgal foglalkoznak egyszerre, vagy olyasmivel, ami nem is az ő felelősségük volna. Példaként, többször is beleütköztem abba, hogy a beosztottak közül egy-egy személy magáénak érezte, hogy a mosogatógépet elindítsa és kipakolja. Ezért akár bent is maradt túlórázni, utána panaszkodott, hogy senki más nem csinálja ezt, csak ő. Valójában nem beszélt erről másokkal, a többiek meg látták, hogy ő ezt elvégzi, így mindenkinek kényelmes volt vagy éppen belenyugodtak. A konfliktus egyetlen emberben létezett, senki másban, mert a kommunikáció helyett magára húzta a feladatot, majd magányosan érezte magát és túlterheltnek. A feszültség feloldása a csoportvezetőkkel folytatott megbeszélést követő feladatrotálás volt. Ami valamiért ideig-óráig működött, de mindenre nem írhatunk szabályzatot és hosszú távon nem az irányítás a megoldás, ekképpen a munkatársak tanítása mellett döntöttünk, hogy beszéljenek egymással.

A helyzetfelismerés itt több rétegből állt. Egyrészt abból, hogy az igény ellenére valójában nem a munkaerőhiány a probléma, hanem a szervezés. A szervezés hibája pedig a kommunikáció hiányában volt keresendő. Itt jön képbe az adaptáció, mert ezeket a folyamatokat is valahogyan egyeztetni kell mindenkivel. Egyrészt a középvezetőkkel, hogy a csapatukon belül dolgozzanak a people managementen, teremtsenek rá lehetőséget, hogy a visszajelzés ne hozzánk érkezzen be közvetlenül, hanem hozzájuk is fordulhassanak. A következő az oktatás megszervezése, azaz a többi, azonos beosztású személy közti feladatelosztás. Mindeközben a kettő összehangolása a cél, hogy legyen meg a bizalom, egymáshoz ugyanúgy fordulhatnak, mint a vezetőkhöz. Ez ugye a második réteg, a bizalmi viszony több rétegen belüli és közti kialakításának mentorálása. Ehhez szükséges a harmadik layer is, azaz a kommunikációs csatornák definiálása és megerősítése.

Szintén saját bőrömön tapasztaltam meg, hogy ha nem minden csatorna működik, akkor egyre többen fordulnak a felső vezetéshez, miközben a bizalom meginog. Meglepő módon nem a középvezetőben, hanem a felsőben. A közvetlen vezető hibáit a felsőbb réteg irányába tolják el, hiszen ő engedi a helyzet elharapódzását. Ezért is lényeges, hogy megfelelő szintre megfelelő vezető kerüljön. Ugyan közkedvelt téma a minőségbiztosítás esetében, hogy mindenki mellé állítsunk egy őrt, aki figyeli a munkájukat, de ez valójában önbizalomhiányt szokott jelenteni. A felismerés lényege, hogy nem az ellenőrzés szigorítása a megoldás, az csak ideiglenes és parttalan eszköz. Ha nem fejlesztjük a csapatunkat, akkor minden sporadikus jelenség elharapódzik, ami tökéletesen emberi. A leggyengébb ellenállás irányába indul el minden folyamat, márpedig, ha lehet valamire mutogatni, akkor népszerű célponttá válik az elv.

Az adaptivitás ilyenkor azt szolgálja, hogy a változtatásra érkező reakciókra is odafigyelünk, a bevetett eszközökön, kommunikáción fokozatosan úgy módosítunk, hogy optimális eredményt érjünk el. Ez azt jelenti, hogy ha a fenti példa esetében a panaszkodó kolléga magatartása ellenségessé válik és miután a mosogatást elosztottuk, ő nem hajlandó kiadni a kezéből a magához ragadott munkát, akkor leülünk vele beszélgetni és szembesítjük az ambivalens viselkedésével. Ez a tárgyalás sosem támadó jellegű, mindig kérdésekkel operálunk, hogy kiderítsük, milyen motivációja van, mi az oka a viselkedésének. Enélkül ugyanis csak rombolni fogunk, nem pedig segíteni. Itt jegyzem meg, ha a probléma forrása végül ő lesz, akkor opció az elmozgatása is, de csak végső esetben folyamodjuk szélsőséges lépésekhez. A könnyebb sosem jobb, a nehezebb célravezetőbb és hosszú távon kifizetődőbb. Viszont mérlegeljünk, miként adaptálódunk.

Összefoglalva, egy jelzés vagy detektálás csak a helyzet megoldásának kiindulópontja. Ahhoz, hogy tudjuk, milyen irányba induljunk el, az analízis, a priorizálás és az objektivitás eszközeivel el kell jutnunk, hogy a szituációt lecsupaszítva felismerjük annak esszenciáját. Ha mindez megvan, akkor lehet cselekedni, de sosem elefántként a porcelánboltban, hanem fokozatosan a cél irányába haladva, mindent kommunikálva és szükség esetén változtatva, adaptálódva a körülményekhez. Ha mindez flottul működik, akkor a csapat is fejlődik, nem csak mi leszünk egy felismeréssel gazdagabbak, de a bizalom is megerősödik, mert a megoldásorientáltságunk nem parancsokban fulladt ki.

13. Önreflexió és reality check

Bármilyen utat is járunk, döntést hozunk, vezetés típust választunk, fogadjuk el, nem vagyunk sem tévedhetetlenek, sem istenek. A határozottság nem abban merül ki, hogy makacsul ragaszkodunk olyasmihez, amit kimondtunk, csak hogy a renoménkat megőrizzük. Azzal, hogy kifelé tagadunk, nem csak magunkat vezetjük félre, ha ezen a hozzáállásunkon nem változtatunk, akkor a csapatunk bizalmát is elveszthetjük. A hitelesség ugyanis kulcsa a hosszútávú együttműködésnek, amely elég hamar tönkre mehet.

Minden feedback esetén önreflexiót szoktam tartani, ami nem feltétlenül érezhető kifelé. Ezt néha döntései folyamatokkal párhuzamosan szükséges elvégezni, olykor pedig csak utána nyílik rá lehetőség. Amennyiben tévedünk vagy az idő nem igazolja azt, amit elindítottunk, érdemes átgondolni, a következőket: hol szükséges módosítani, helyrehozható-e a hiba, milyen impaktja van önmagunkra és a csapatunkra, illetve a cégre nézve, valamint milyen módon hozzuk helyre a tévedésünket. Ha megfelelő rugalmassággal terveztünk, akkor a meglepődéstől eltekintve rendelkezünk egy alternatív megoldással, ilyenkor érdemes azok közül a megfelelőt kiválasztani. A korrigálást azonban egy idő után, amennyiben szükséges, bocsánatkérés vagy tévedés beismerése is kövesse. Ez kapcsolódik a konzekvens kezeléshez, hiszen ezt a viselkedésormát magunktól is elvárjuk.

Senki sem tévedhetetlen, minél emberibben vagyunk a csapatunk szemében, annál erősebb lesz a kötődés és a bizalom. Kevésbé érzi majd valaki úgy, hogy egy érinthetetlennel beszélget, így könnyebben fordul hozzánk tanácsért, mert nem leereszkedőnek fogja érzékelni a megnyilatkozásunkat. Erre legjobb példa a közvetlen vezetőm viselkedése volt, amikor a hibázás esetén nem megrótt azért, hanem elmosolyodva dorgált meg, hogy ezeket a hibákat ő is elköveti, így jelezni szeretné felém, hogy fordítsak rá nagyobb figyelmet. Innentől kezdve egyrészt elvette az élét a kritikának, de nem kerülte el, hogy kiemelje a változás fontosságát. Ezzel elérte, hogy az attitűdömön változtassak, közben érezhettem, nem járok rossz úton, csak az ösvényről kicsit eltévelyedtem.

Az önreflexió azonban természetesen nem csak azért lényeges, hogy a csapatunk integritását megőrizzük és nem a választott maszk igazgatását jelenti. A célja minden esetben a saját fejlődésünk, így érdemes az eszünkbe vésni, a lifelong learning process egyik fontos eleme ez az eszköz. Ha úgy érezzük, a gúnya szorít, ha a határok, amelyeket átlépünk, kényelmetlenek számunkra, ha akivé váltunk, már nem összeegyeztethető a saját elvárásainkkal és morálunkkal, akkor bizony akár komolyabb elhatározásra is juthatunk. Egyrészt a vezetőség nem mindenki számára kényelmes viselet, másrészt van az a pillanat, amikor érdemes kiszáll i a mókuskerékből. Erre az Anonim Vezetők Klubjának tavalyi első podcastját ajánlom (ITT elérhető), mely engem is a kilépés irányába terelgetett. A szónak nem azon értelmében, hogy elhatározásra jutottam, inkább annak, hogy egy algoritmust alakítottam ki a fejemben, mely a mérlegelést lehetővé tette számomra a későbbiekben. Ebben KPI-ok is voltak, melyek a végső döntésem helyességét és időpontját is legitimizálták számomra.

Szorosan az önreflexióhoz kapcsolódó fogalom a reality check, melyet akkor tanultam meg, hogy el szükséges végezni, amikor más vezetők cselekedeteit figyelhettem meg. Sok ember számára a vezetés csak egy hatalom, vagy egy olyan eszköz, amellyel képtelenek élni, mégis abba az illúzióba ringatják magukat, hogy hasznosat művelnek. Ezekben az esetekben a szándék korántsem azonos, de a végkimenetel sajnos problémás is lehet. Amennyiben a csapat magától is működik, a funkcióra valójában nincs szükség. Az állami szférában ide szokták azokat az embereket pakolni, akik végrehajtó szerepet sem töltenek be, csupán díszként funkcionálnak, de a fizetésüket szépen zsebre teszik. Volt ilyen közvetlen felettesem is, akivel gyakran példálozott a felső kör, miszerint lelkes, pedáns és mindent elvállal. Egyszerre osztályvezető, szakértő, minőségirányítási guru, szakmai vezető, mentor, helyettes vagy amit akartok. Kifelé a tökéletes alkalmazott, akit piedesztálra emelünk. Befelé viszont egy dísz, aki nem mond nemet, de csinálni sem csinál semmit. A beosztások, a címkék és a rangok jól mutatnak az egyenruhán, de a mögöttes érték az nem számít. Hiszen a példamutató magatartás berögzítése a többiekben kiválthatja a delegálást. Ilyenkor fogod Te elvégezni a felettesed munkáját és kap Ő érte dicséretet. Mivel ez ellen nem ágállnak, a rendszert ilyenre építették, így működőképes marad és fennáll. Csak velejéig romlott, és valójában működésképtelen.

A haldokló gépezetet utána minden oldalról megtámogatják, de a rozsdás kereket sosem cserélik le, csak a környező részeket toldozzák-foldozzák. Az eredmény hosszútávon egy stagnáló, majd bomló rendszert szül. De az állami szférát ez ilyesmi nem érdekli, politikától függetlenül sosem volt célja a tökéletesség, csupán annak látszata és fenntartása. Nem kell azért ennyire házhoz menni a pofonért, valószínűleg magáncégeknél is tapinthatsz ki ilyen ütőeret, ami már csak felületesen lüktet, de nem számíthatsz változásra.

Az ilyen esetek elkerüléséhez fontos, hogy időnként lépjünk hátra és elemezzük a történéseket. Kitűnő eszköz a post mortem megtartása, ahol ok-okozatokat is tudunk elemezni, ne ragadjunk le a saját álláspontunknál, a kilépő interjú fontos üzenetekkel szolgálhat. Viszont sose felejtsük el, hogy a feedback lehet indulat is, így az elemzés és a mérlegelés után láthatjuk csak a teljes képet és tudatosulhat bennünk, hogy a valóságban vagy saját, esteleg más illúziójának börtönében bolyongunk-e.

Összefoglalva, az önreflexió és a reality check kiegészíti egymást, egyrészt elemezzük a saját döntéseinket és motivációinkat, annak érdekében, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból és korrigáljuk a hibáinkat. Másrészt felvállalva azokat a nyilvánosság előtt megbízhatókká válunk, erősítve a bizalmi rendszerünket. Harmadrészt önmagunk más szemszögből történő vizsgálata rávilágíthat arra, hogy megfelelő úton járunk-e és a szándék összeegyeztethető-e a célunkkal és önmagunk morális határaival.

14. Adekvát határozottság

Többször is kihangsúlyoztam, az adekvát jelzőt, mert szerintem sok esetben ezt a kulcsot mindenki kifelejti, amikor egy témáról beszél. Az általánosítás többnyire működik, amikor nagyobb számú emberről beszélgetünk, de a statisztikai átlagból egyre többen lógnak ki, ahogy a csapatunk mérete csökken. Emiatt lényeges, hogy ne azonos módon közelítsünk meg mindenkit, pozíció- és személyfüggő lehet az eszköz, amelyet alkalmaznunk szükséges.

Ezen az analógián haladva, iszonyatosan fontos és a legtöbb vezetőnél éreztetik velünk a hangsúlyát annak, hogy a határozott fellépés elsöpör minden kétséget a pozíciódat illetően. Erre azonban valójában azért van szükség, mert a nagy nyilvánosság előtt több magas beosztású személy szeret dominánsan viselkedni, hogy átvegye a tárgyalás irányítását. Emiatt mi sem hunyászkodhatunk meg, hanem felvesszük az attitűdöt és szépen lemásoljuk, majd a javunkra fordítjuk a helyzetet. Meglepően tud hatni az arrogánsan fellépők számára, amikor a belépő monológjukat lesepred egy határozott, de kedves mozdulattal. Ha helyre teszel egy vezetőt, amikor elszúrta a megszólítást vagy nem ismerte fel a vele egyenrangú felet, az megszeppenést válthat ki, onnantól a lendülete elvész és a nyeregbe kerülve ügyesen manipulálhatod a helyzetet a saját hasznodra. A megjelenésem és a magatartásom miatt ritkán szoktak felismerni, így ezzel az eszközzel többször is kétvállra fektettem másokat.

Ez az elsőszámú lényeges eleme az adekvát határozottságnak. Amennyiben első ránézésre nem mérnek fel elég alaposan, akkor alábecsülnek, és lankad a figyelmük. Minden rés láthatóvá válik a páncélon, amelyet az illető magára öltött, ezeken keresztül ügyesen behatolhatsz és máris más lesz a leányzó fekvése. A saját vezetőmnél is többször megfigyeltem a diplomácia ezen eszközét, amikor nem árulsz el semmit magadról, hagyod a helyzet kialakulását, majd egyetlen mondattal megfordítod az asztalt. Ez a legtöbb esteben működőképes, de olykor az egyszerűbb és őszinte taktikával érdemes élned.

Amikor megelőzöd a másikat és a bemutatkozást, a beszélgetést, a tárgyalást kezdeményezését te veszed a kezedbe, ugyancsak hasznosnak bizonyulhat. Ha nem ismernek és kétségeik vannak a képességeidet illetően, akkor ezt a taktikát érdemes alkalmazni. Amennyiben magasabb rangú személlyel találkozol, az első pillanat meghatározó lehet. A határozott, de helyén kezelt fellépés könnyen eredményezheti, hogy azonos szinten fog kezelni magával. De nem eshetsz át a ló túloldalára, mert az arrogancia ellentétes hatást is kiválthat. Természetesen az adekvát szó pontosan itt kerül képbe, mert a célod érdekében választhatsz bármilyen eszközt. Könnyen lehet, hogy azt szeretnéd, hogy komolyan vegyenek, az arrogancia mögé senki sem lát, így akadhat olyan, aki ezt látja majd impresszívnek. Ugyanakkor az sem elhanyagolandó, ha az asszertív magatartás helyett meghunyászkodsz, mert akkor alábecsülnek és jóval több információhoz hozzájuthatsz.

Korábban a hitelességet is aláhúztam, ezért a határozottságot illendő olyankor alkalmazni a saját csapatoddal, valamint a vezetőiddel szemben, ha amögött van is tartalom. Nem gyengeség, ha a tudásod hiányos vagy kevés az adat, amivel rendelkezel. Ilyenkor egyszerűbb és hasznosabb kérdezni vagy olyannal konzultálni, aki kompetens a témában, ahelyett, hogy ragaszkodnál egy olyan állásponthoz, amiről az első pillanattól kezdve tudod, nem valós. Részemről tisztában vagyok vele, hogy az analitika egy részéhez értek, de akadnak olyan területek, amelyeknél egy alap elméleti tudással rendelkezem csupán. Szakmai vezetőként is tekintenek rám, ezért pláne nem bonyolódok találgatásokba. Amennyiben van olyan munkatársam, aki jobban ért a témához, akkor hozzá fordulok vagy az ügyféllel történő konzultáció előtt/során bevonom a beszélgetésbe.

Könnyedén érthetővé válik, hogy nem ígérem meg senkinek egy feladat könnyedén elvégezhető voltát, ha az ügyfél olyasmit kér, amelynek megvalósíthatóságában nem vagyok biztos. Ennek oka, hogy sosem egy szakmabelivel, hanem a vezetőjével, a pénzüggyel, a minőségbiztosítással vagy a salese-szel fogunk tárgyalni első körben. Így nem bukik a hitelességünk, amennyiben később kiderül, a felkérés egy teszt vagy esetleg hozzá nem értés indokán megfogalmazott pontatlanság volt. Ismerjük be, ha valamihez mi magunk nem értünk, mindezt tegyük adekvát módon, azaz jelezzük, hogy kivel és miről fogunk konzultálni. Ugyanígy, ha elég taktikusak vagyunk, a hozzáértő személy már a tárgyaláson mellettünk ül és kontextusba helyezi a megkeresést. Természetesen az idő egy fontos faktor, amit nyerni is érdemes, így a stratégiánk része, hogy ne azonnal tegyünk potenciálisan vállalhatatlan kijelentéseket.

Összefoglalva, vezetőként a célunk, hogy a cég és csapatunk integritása, a szavahihetőségünk, tehát hitelességünk mindig a helyén legyen. Ehhez elengedhetetlen, hogy időnként erős határozott fellépéssel éljünk, máskor viszont taktikusan a háttérbe húzódjunk. A csapatunk azért van, mert megbízunk a tudásunkban, így ne féljünk bevonni őket az egyeztetések kapcsán, így nem csinálunk magunkból hülyét. Amennyiben valamivel kapcsolatban nem vagyunk bizonyosak, konzultáljunk, mert attól csak többek leszünk. Az arrogancia egy jó eszköz, amennyiben nincs rés a pajzsunkon, de könnyedén ellentétes hatást válthat ki, ha üresen fecsegünk.

15. Tárgyalókészség

Ha az összes fenti tulajdonságot sikerül összeegyeztetni, koordinálni és megfelelő helyen és módon felhasználni, akkor jutunk el a tárgyalás művészetéhez. Gyakran utaltam már a Diplomácia című darabra, mert annak kapcsán megérthető, mire is szoktam gondolni, hogyan szokott működni a manőver, amellyel lavírozni lehet a beszélgetések során. Ezek irányítható és fejleszthető képeségek, nagyon fontos, hogy feleslegesen ne vegyük őket kézbe, mert a párkapcsolati életben ezeket játszmázásnak hívják és negatív kihatásai is lehetnek. A lényeg, hogy ismerjük a szándékot, mikor hozzányúlunk az egyik játékszerünkhöz, hogy később ne lepődjünk meg a hatása erősségén.

Ha tárgyalásra kerül sor, előre végig gondolod a témát, és meghatározod a prioritásokat, a céljaidat, számba veszed az eszközeidet, lehetőségeidet és a mozgásteredet. Ezek az analízis, az objektivitás, a tervezés és a stratégiai gondolkodás alapjai. Amikor leülsz az asztalhoz, megismered az ügyfeleidet, partnereidet, fürkészed az indítékaikat, lecsupaszítod a közölt információhalmazt arra, amire szükséged van. Dodgeolod az összes befolyásoló tényezőt, előveszed azokat a kellékeket, melyek érdeklődővé, szimpatikussá, határozottá tesznek vagy éppen naiv áldozatként mutatkozol. Ezek a helyzet- és személyfüggő viselkedés, a flexibilitás és agilitás, az empatikus és asszertív kommunikáció, az adaptáció, valamint az adekvát határozottság algoritmusai. A beszélgetés során fokozatosan a döntés irányába tereled a helyzetet, miközben alkudozol vagy éppen kilépsz belőle. Ezek ismét az objektivitás, a felelősségtudat, valamint az önreflexió és reality check eszközei, hogy ne vezessenek félre. Végső soron felhasználsz mindent, hogy megszülethessen a számodra legmegfelelőbb döntés. Ez lehet, hogy köszönőviszonyban sincs az eredeti elképzeléssel, de erre jó, hogy nem ragadsz le és nem lepődsz meg, hanem kormányzod a hajót az öböl irányába, a kikötés mellett csak akkor köteleződsz el, ha az megfelelő eredménnyel zárul.

Nem érdemes akkor sem bánkódni, ha semmi nem alakul az eltervezett módon és végül kényszerhelyzetbe kerülsz, abból is hozd ki a legtöbbet. Mivel hosszútávon is tervezel, egy-egy engedmény később meghálálja önmagát. Ha pedig a befektetés nem elég jó, akkor kapcsolod be az elengedőképességet, mert az obsession nem mindig kifizetődő.

Kihangsúlyozom, hogy egyrészt nem szükséges az összes birtoklása és elsajátítása, kihagyhatsz bizonyos tulajdonságokat és ne aggódj, ha egyesekkel nem sikerül azonosulnod. A cél, hogy saját magadból a lehető legjobbat hozd ki, ha azt kevésnek találod, gondolkodj, milyen irányba mozdulhatnál el. A komfort zóna mindig kényelmes, de annak elhagyása igazán izgalmas kalandokba sodorhat. Fejlődés és változás nélkül ne haladunk előre, de nem is mindenki szeretne, vannak a biztonságkeresők, akik nem kockáztatnak. Vezetőként ezt nem szabad magadra öltened, kivéve, ha már egy biztonságos zónában tartózkodtok.

I. Döntések és az empátia megőrzése: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/11/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_i_dontesek_es_az_empatia_megorzese

II. Sakkjátszmától a hitelességig: https://vezetoisakkjatszmak.blog.hu/2025/02/17/milyen_tulajdonsagokkal_rendelkezzen_egy_vezeto_ii_sakkjatszmatol_a_hitelessegig