Az előző bejegyzésemben, amelyben a jó és a rossz vezető típusokról beszéltem, már érintettem ezt a témát, de inkább a közkedvelt, influenszer típusú megközelítést igyekeztem darabjaira cincálni. A kattintásvadász bejegyzéseket dodge-olva most szeretném górcső alá venni, hogy milyen vezetői magatartások fordulnak elő, különös tekintettel azokra, amelykkel volt alkalmam találkozni is.
Elsőként kiemelem, amit minden egyes esetben fontosnak tartok elmondani: minden spektrális. Ezek a típusok nem csak időben változnak, hanem valójában folyamatosan keverednek, árnyalva ezzel a működést. Kivételt képez ez alól egy-két hivatás és a fanatikusok. De ezt a vezető típust általában véve irányítónak hívjuk, de színesebb szavakkal is címkézem majd.
A képzeletbeli skálánk egyik oldalán egy olyan vezető típus helyezkedik el, aki mindenről határozott véleménnyel rendelkezik és a döntései megmásíthatatlanok, így a kommunikációja parancs vagy parancsszerű. Az irányítás lényege, hogy egy cél érdekében a csapatot, a céget vagy egy célszemélyt A pontból B pontba vezénylünk, miközben pontosan és részletesen instruáljuk (aka. micromanagement), hogy mit, hogyan és mikor tegyenek. Némileg katonai fegyelem van mögötte, a feedback, ahogyan a miért és a magyarázat sem lényeges, a változtatás és a korrekció nem opció, mert az aktuális helyzet ezt igényli. A mikromenedzselés szélsőséges használata iszonyatosan kártékonynak bélyegzett, red flag és azonnali kilépésre szólítja fel a munkavállalót. Legalábbis a számtalan poszt alapján ez az egyetlen adekvát magatartásforma vele szemben.
A gondolkodásmód viszont nagyon abszolutista, ami nem csak leereszkedik az irányító szemléletéhez, de diktátort kiállt és megtagadja magától az analízis bármiféle elvét is. Ha teljesen elutasítunk egy viselkedéstípust, nem foglalkozunk a céllal, az eredménnyel és a körülményekkel, akkor pontosan annyira szélsőségesek leszünk, mint ami ellen fellépni igyekszünk. A gondolkodást mellőző reakció azonban egyáltalán nem elfogadható. Aki kicsit is belekóstolt már ebbe a pozícióba, az tisztában van vele, hogy mit jelent a helyzetfüggő vezetés kifejezése.
Vannak olyan szituációk egy csapat, csoport, osztály vagy egy egész cég életében, amikor valami miatt nincs idő arra, hogy mindent részletesen elmagyarázzanak, egyszerűbb és gyorsabb végrehajtani egy stratégiai lépést vagy lépéssorozatot, utána lehet indokolni, részletezni és az adott szinteket érintő megfelelő információátadást elvégezni. Itt jön képbe az, amit need-to-know-basis típusú adatközlésnek hívunk. Mert a felesleges mennyiségű és minőségű kommunikációt szabályozni szükséges, ami nem mindenkit érint, azzal ne spam-eljük a munkatársakat. Viszont fontos annak felmérése, hogy végül ki az, akit értesítenünk kell, kit milyen szinten elengedhetetlen bevonni a döntésfolyamatba vagy annak végrehajtása után a magyarázatba. Fontos, hogy az irányítás és az utasításszerű feladatátadás egyáltalán nem kerülendő, adekvát helye és funkciója van. Vész-, veszély- vagy egyéb sürgősségi helyzetben kimondottan hasznos és egy halom kellemetlenséget meg lehet vele előzni. Voltam többször olyan helyzetben, ahol ellentmondást nem tűrtem, mert nem a demokrácia és a haverkodás, poénkodás ideje volt, hanem a fegyelmezett viselkedésé. Számtalan emberben mondhatnám, hogy csalódtam, mikor erre került sor, de a reakciójuk a saját személyiségüknek valószínűleg megfelelt, a változáson pedig nekik szükséges dolgozniuk, az alapokat nem feladatunk megbolygatni.
Ilyennek minősül minden olyan hatósági vagy hivatalos ellenőrzés, amelyet a laboratóriumban auditnak vagy inspekciónak neveznek. Abban az időszakban, amikor ez zajlik két nagyon kártékony viselkedésformát kell azonnal a csírájában elfojtanunk. Az egyik a lézengő, nemtörődöm, fecsegő és egyéb hátráltató tevékenység, ami a szervezet kifelé mutatott fegyelmét és profizmusát rombolja le. A másik pedig a nyilvános megalázás és pánikhangulat keltése. Ezt is volt szerencsétlenségem megfigyelni, amikor egy vezető az auditor előtt teremtette le a munkatársat vagy éppen az apró hibákra hívta fel a figyelmet, melyeket egyébként ő maga idézett elő Ez a tátott szájjal tipikus esete, erősen kerülendő és nem professzionális magatartás. Ennél egy fokkal rombolóbb, mikor hárítjuk a felelősséget és ráfogjuk valakire, aki nem tud védekezni, így mi, a magunk számára győztesen kerülünk ki, miközben tönkre vágtuk a tekintélyünket a csapatunk előtt (is).
A másik oldal is érdekes, nálam is akadt olyan időszak, amikor arra volt szükség, hogy minden munkatársat bevonjak minden folyamatba, de a csapat növekedésével és az információhalmaz növekedésével és polarizálódásával fokozatosan változni kényszerültem. Egy öt fő körüli társaság esetében nehéz elkerülni a folyamatos kommunikációt, a légkör sokkal családiasabb, kevesebb a tabu és több idő jut a one-on-one-ra is. Viszont minél inkább specializáltak a pozíciók és minél többen vannak, annál jobban érdemes odafigyelni az adatközlés polarizálására is. Az emberek kíváncsiak, de ez nem azt jelenti, hogy mindent a nyakukba kell önteni válogatás nélkül, mert valójában annyira nem érdekli őket minden, csak ez az alaptermészetünk. A szelekció a vezető feladata és szintről szintre fokozatosan csak annyit szükséges eljuttatni, ami rájuk tartozik, amivel feladatuk van, ami közvetlenül érinti őket.
Például egy csapatépítő szervezése esetén meg lehet kérdezni 5 embert, hogy milyen típusú megmozdulás érdekelné őket, de 15 esetében már annyira eltérő vélemények és igények lesznek, hogy az összes figyelembevétele esélytelen. Viszont a személyzet ismeretével kiválasztható egy olyan tevékenység, amelyet végül mindenki élvezni fog. Az irányító magatartás ebben az esetben teljesen felesleges és csak morált romboló lehet. Ha a mi hobbinkat állítjuk középpontba, és elrángatjuk rá a csapatunkat kötelező jelleggel, nagy valószínűséggel a társaság jelentős része utálni fogja és mondvacsinált indokkal kibújnak a következő esemény alól. Nem beszélve arról, hogy felesleges pénzt és energiát fektetünk abba, ami a célját nem éri el, csak magunkat szórakoztatjuk vele. Ez a szabadidőtevékenységes analógia átvihető bármilyen szintre. Az irányító típusú vezetőnek mérlegelnie kell, hogy amit tesz, az a csapat és a cég javát szolgálja-e, vagy csak csökönyösség és hatalomvágyból fakad.
Ez a viselkedésforma, ahogyan bemutattam, lehet tökéletesen destruktív is, de adekvát alkalmazása is lehetséges. Ha történetesen egy változást szeretnénk bevezetni az adminisztrációban vagy a folyamatokban, melyek segítségével a munka hatékonyabb és könnyebb lesz mindenki számára, akkor szembesülünk az első coach-om szlogenjével: változást mindenki akar, változni senki sem. Az ilyen esetekben a két szélsőséges választásunk közül az első az, hogy elmagyarázzuk, mire jó a változás és ha mindenki egyetért vele, lágyan bevezetjük, folyamatosan a feedbackek szerint igazítva azt. Az ellenpont pedig, hogy bejelentjük, hogy bevezetjük és határidőt adva a felelősöknél lefuttatjuk az átalakulást. Mindenki megkapja a részletes utasítást ezzel kapcsolatban és lezajlik a folyamat.
Általánosságban mindkét szélsőséges megoldástól irtóznánk, azonban inkább az első felé húzna a szívünk, az influenszerek és a coach-ok tömege emelné piedesztálra azt, aki az első algoritmus lefuttatását preferálná. Ám legyünk őszinték, korántsem egyszerű a megvalósítása, ha egy néhány tízezer fős vállalatnál próbálkoznánk ezzel, ugyanakkor az ellenpontot sem volna egyszerű véghez vinni egy fiatal, 15-25 munkavállalóból álló csoportban, pláne, ha több típusú személyiség és kor is képviselteti magát. Visszatérünk tehát arra, amit az előző bejegyzésemnél is kihangsúlyoztam. Feladatunk annak eldöntése, hogy az adott eszköz, jelen esetben vezetői magatartás adekvát-e a célt és a csapatunkat tekintve.
A csúszka másik végletében folyamatosan egyeztetünk a munkavállalókkal, minden energiánkat arra fókuszáljuk, hogy a döntés és a döntési folyamat is része legyen a mindennapoknak, minden szinten, minden munkatárs tisztában legyen azokkal. Ez egy ideális állapot volna, családias légkörrel, ahol folyamatos, de kötetlen beszélgetések sokaságával tarkítanánk az életünket. Senki sem bizonytalankodna, mindenki értené, azt is, miért 20 tekercs WC-papírral többet vagy egy karton tejjel kevesebbet rendelünk, ahogyan a vállalati logó, a pénzügyi döntések és a jövőkép is közös megegyezés tárgyát képezné. Kihangsúlyozom, ez egy szélsőséges verzió, ahogyan az irányítónál, itt is az abszolút jelentésre koncentráltam, nem árnyaltam a vezetői típust.
Az ilyen vezetés egy teljesen demokratikus csapatot eredményez, amely minden esetben figyelembe veszi a többség véleményét, így a csapat nagy része elégedett, nem történik semmi olyasmi, ami a munkavállalók érdekeit vagy akaratát, kényelmét sértené. Ez viszont néha kimondottan döntésképtelen helyzeteket okozna és a fejlődés hamar megállna. Mert a korábbi szlogen alapján a valódi változást kevesen támogatnák, szemben a gyümölcsnap és a négynapos munkahét bevezetésével. Ami nehéz, nyűg, bonyolult, tervezést és a komfort zónánkból kimozdulást igényel, azt a közakarat leszavazná. Nem biztos, hogy az első alkalommal, de a csapat anarchista világszemlélete fokozatosan kialakulna. Ahogyan a saját felettesem megfogalmazta, minél többen vagytok, annál inkább óvoda.
Vezetőre mindig szükség van, ezt tekinthetjük axiómának is. Amikor legutoljára erről beszélgetést folytattam a teljes csapatom előtt, akkor elég sokan félreértelmezték az eszmecserémet a vezetőmmel. A kommunikáció kapcsán is ki fogom emelni, de itt is kitérnék arra, hogy nem mindegy kivel, ki előtt, miről és hogyan beszélünk. Az a megállapítás, melyet az előbb tettem tökéletesen egyszerű és nem csak megfigyelésen és tapasztalaton alapul. Az emberek többsége nem szereti a felelősséget, kényelmetlenül érzi magát tőle, így sokkal fontosabb számára, hogy legyen egy olyan példa előtte, amit követni lehet, legyen egy út előtte, amelyen haladhat, legyen egy eszköztára a rendelkezésére bocsátva, amit használhat. Nem igazán lenne népszerű egyetlen cég sem, ha a munkavállalónak kellene időben annyi WC-papírt, tollat, borítékot, papírt, nyomtatópatront és asztalt, széket rendelnie, vagy éppen kitalálnia, hogy a munka, amelyre felvették, mit is takar valójában. Annak ellenére, hogy elképzelése volna róla, a háromhónapos próbaidőt nagy valószínűséggel nem töltené ki, vagy hamar átvenné az irányítást és a pozíciónkat.
A szélsőséges megnyilvánulásokon túl bemutattam eddig pár árnyaltabb helyzetet és megoldást is. A pályafutásom során ezen a képzeletbeli csúszkán mozogtam, mindig annak megfelelően, ahogyan azt a csapat vagy a helyzet igényelte. Biztos vagyok benne és több visszajelzést is éreztem a munkám folyamán, hogy többször néztek rám kérdő vagy éppen elégedetlen szemmel, de hálát és köszönetet is láttam a szemekben, amikor megoldást nyújtottam egy bonyolultnak tekintett témával kapcsolatban. Az egész egy izgalmas játék és a legutóbbi bejegyzésemnél pont ezzel kapcsolatban merült fel egy kérdés (belinkelem a posztot: https://shorturl.at/kVEs7), amelyre megpróbáltam egy finom választ adni, de a végére az éles mellett kötöttem ki.
Kiegészíteném egy fontos kijelentéssel a témakört: a vezető-beosztott viszony akkor működik, ha mindkét irányban megfelel az igényeknek. Amikor megkaptam a csapatomat, leültem mindenkivel beszélgetni. Számomra az az ideális társ (legyen szó a magánéletről vagy munkahelyről), akár beosztott, akár a hierarchiában felém vagy alám rendelt személyről van szó, aki önálló, gondolkodó, fejlődni akaró és motiválható. Az ismerkedés folyamatában pont ezért azt kerestem, kire hogyan számíthatok, ki építhető, ki fog előrevinni, kinek szükséges több figyelmet szentelni, de sajnos arra is, hogy kire nem érdemes időt és energiát pazarolni. Az előítéleteket nem szeretem, de nagyjából fel tudom mérni, kinek milyen a személyisége. Alapvetően realista felfogásúnak tűnhetek, de sok esetben hagyatkozom az intuíciómra, ezért sokszor próbálom kihozni az emberekből azt, amire valójában képesek lehetnének.
Egyetlen tagja volt a csoportnak, aki azt nyilatkozta, hogy őt a sakktáblán minden szinten instruálni szükséges, ő nem hajlandó egy szalmaszálat sem keresztbe tenni, ha nem mondják meg neki, mit kell csinálni. Mindezt napiszinten és teljes mikromenedzseléssel várta volna el. Az esélyt megadtuk neki, mert többen is foglalkoztak vele, akkor még akadt időm arra, hogy a lehető legtöbb embert instruáljam, de a vége mégis az lett, hogy: többször is kihangsúlyozta, hogy nem csinált semmit, mert nem kapott feladatot (érdekes módon ezt csak előttem merte büszkén vállalni, az akkori felettesem előtt meghunyászkodott); végül felmondott, mert képtelen volt hosszútávon gondolkodni. Ez utóbbi kijelentés csak része volt az elmenetelének, hiszen egyrészt én magam is ki szerettem volna tenni, mert nem volt része a csapatnak, másrészt a felettesem (aki nem merte meglépni, hogy kitegye) vezetési stílusa nem egyezett egyetlen elvünkkel sem.
Ám nem csak egy ilyen helyzetben szerepeltem, több érdekes ellentét vagy éppen vonzás alakult ki a csapataimban. Az első bejegyzésemben már utaltam rá, sokszor fordulnak hozzám azok, akikkel dolgozok, ez nem azon múlt, hogy milyen pozícióban voltam. A tanácsaim, a brainstormingom, a megoldás- és célorientált személyiségem, a tapasztalatom és tudásom, az empatikus képességem és a blend in, asszertív magatartásom viszonylag sokakat inspirált arra, hogy megszólítsanak. Természetszerűleg pont ezért szúrtam többször azok tekintetét, akik a hatékonyságomra úgy tekintettek, hogy törtető, arrogáns vagyok, ha éppen árnyékot véltek felfedezni a saját teljesítményükön. Mindez azonban teljesen virtuális és valójában a saját önbizalomhiányukat emelte ki. Ugyanígy, az igazán szabad szellemek, a kreativitás csúcsán elhelyezkedő művészek számára kimondottan taszítónak hatott, ha az élet vagy a szakma elvárásainak megfelelően kordában tartottam őket. Ezek ugyan a legjobb munkatársak, eszesek és mentorokként tekintenek rájuk, felnéznek a tudásukra és meghajolnak a hírnevük előtt, de egyáltalán nem csapatjátékosok. Ami addig nem jelent problémát, amíg a saját autonómiájukat ki nem szeretnék vívni és a fejünkre nőnek. Ilyenkor Cyrano de Bergerac ébred fel és kaszabol le bárkit, aki az útjába áll, de az ego mindent elsöpör, de ha ismerjük a gombjaikat, akkor hasznos és tökéletes társainkká válhatnak. Azonban kezelhetetlenné válva destruktív viselkedésük a csapatunkat pusztíthatja el. Márpedig az a legfontosabb egy vezető számára.
Összefoglalva tehát a legtöbb esetben a szélsőséges megnyilvánulások rövid időre korlátozódnak, a vezetők egy skálán mozognak, ami a magatartásukat illeti. A típusok közül az irányító (boss) kifejezés összecseng a diktátor személyével, mert nem érdekli a valóság, csak az utasításban hisz és a fegyelemben. A viselkedésmintázat mögött, ahogyan az A diktátor című darabban is megfigyelhető sokszor önértékelési-, önbizalom probléma vagy éppen félelem bújik meg. A DISC pirosnak bélyegzi meg az ilyen típust, de a teljesen vörös szerencsére meglehetősen ritka, és kérészéletű. Valahol középen helyezkedik el a demokrácia idealizált-, a csúszka végén a valós formája, melyet én anarchiának csúfolok. A Diplomácia című darab rámutat arra, hogy a szónokok sem teljesen őszinték, de a nagyobb jó érdekében egy-egy fehér hazugság, a manipuláció fegyvertárának használata, ha azt a közérdek és az aktuális társadalmi morál elbírja, elfogadhatónak tekinthető. Becsúszószereléssel mentünk és igazoljuk a két legfontosabb állításomat:
- Mindenki számára létezik legalább egy olyan vezetői magatartás, amely neki adekvát; tehát a vezetés nem csak helyzet-, hanem személyfüggő is.
- A need-to-know-basis típusú információközlés egy olyan eszköz, mely a munkavállalót védi.
