Az Erények és tulajdonságok fejezet után logikusan következik azok áttekintése, amelyeket nem szabad elkövetni. Igyekszem ezeket ezúttal is kontextusba helyezni, mert a valós életből hozott példákkal könnyebben emészthetőek lesznek. Ahogyan korábban is megállapítottam és figyelmeztettem rá az olvasókat, hibázni mindenkinek lehet, kivéve a vezetőknek. Ez a sztereotípia természetesen nem igaz, de ettől még mások ilyen és ehhez hasonló érzésekkel, vádakkal, indulatokkal és kritikákkal szembesítenek bennünket az idők folyamán. Teszik ezt részben azért, mert mi eggyel feljebb vagyunk és pénzt kapunk a felelősségünkért (mint mindenki más a sajátjáért), de irigység is előfordulhat a háttérben, mert az is emberi tulajdonság, ne feledkezzünk meg róla.

Kezdjük tehát az alapoknál, miszerint bárki hibázhat, a lényeg, megpróbáljuk-e helyrehozni a döntéseink, cselekedeteink következményeit. Ebből a szempontból szándékozom a fejezetet megírni, mert a megoldásorientáltságot a célnál is fontosabbnak tartom. Könnyű kézfeltartással hátra lépni vagy bedobni a törülközőt, másra kenni a felelősséget vagy hárítani, nehezebb elismerni és magunknak beismerni, majd a csorba kiköszörülésén dolgozni. Minden befektetett energiánk megtérül, higgyétek el, de itt se feledkezzünk meg a prioritásokról, az elemzésről és a mérlegelésről. Lesz az úgy is, hogy a botlás ellenére minden tökéletesen működik, de a glettelést nem árt elvégezni. Szóval a nulladik lépés a tévedés beismerése, anélkül nincs is értelme a beszélgetésnek, önképzésnek, nem szépítem a helyzetet.

Az általános hibák közül sajnos a legjellemzőbb, amikor egy döntést elodázunk vagy nem is hozzuk meg. Ez egy kényelmes állapot, rendszerint tökéletesen elfedi a történés, amikor a csapatunk teljesítménye fokozatosan csökkenni kezd. Amennyiben a kollégák lelkiismeretesek, akkor egy rövidke spike is jellemezheti, amikor a hivatásszeretet bekapcsol és túlórával kompenzálják a problémamegoldást, de a vége a lecsengés, amelyet a felsőbb szint különböző eszközökkel analizálni próbál. Átszervezés, szigorítás, létszámcsökkentés, ezek általában működni szoktak. A döntéshelyzeti gondokat nehezen derítik fel, mert hárítással és a rendszer tökéletlenségével ez túlságosan könnyen elfedhető. Csak a szemfülesek szúrják ki, azon kívül, hogy a beosztotti szinten az elkeseredés és a tehetetlenség csúcsrajár majd.

Mit lehet az ilyen ellen tenni, ha te vagy, aki ezt a hibát elköveted? Csak annyit, hogy önkritikát gyakorolsz és megteszed a szükséges lépéseket. Leülsz és döntést hozol, vagy konzultálsz a közvetlen feletteseddel. Ha nem teszel semmit, nem vagy vezető, nem szépítem ezt sem. A pozíció velejárója a döntéshozatal, amennyiben nem mersz lépni vagy nincs rá eszközöd, akkor alkalmatlan vagy, válassz más hivatást. Van egy extra lehetőség, amely a bürokrácia útvesztőiben rejlik. Az egyik munkahelyemen a különböző osztályok más-más leírás szerint működtek. Ezek többsége egyértelműen szájhagyomány útján terjedt, de akadtak írott formák is. Volt egy központi helyiség, ahova a minták beáramlottak, onnan kellett kikérni a vizsgálathoz azokat. Az egyik osztály álláspontja szerint az anyag kikérése után azt tovább lehetett passzolni (megfelelő papírmunkát is fogadatosítva) a másik felé. De a második részleg gyakorlata az volt, hogy csak a központból fogadtak beérkezést. A helyzet feloldása az volt, hogy vártak, amíg valaki eldönti mi legyen. Mivel a problémát csak egymásnak jelezték, így nem történt semmi előrelépés. Mikor ezt megtárgyaltuk egy értekezleten, a hümmögés lett az adekvát lépés. Nem, a folyamat egyszerűsítése vagy egységesítése nem valósult meg felsőbb szinten sem. Bár az osztályok szintjén ez megtörténhetett volna, mégsem lépték meg, a hivatali rend és a parancsuralmi eszmék mindezt megakadályozták.

Mit tehetsz akkor, ha a hibát más követi el? Amennyiben léteznek kiépített és használt kommunikációs csatornák, akkor visszajelzést adsz, mert a csendben maradás és a sunnyogás ugyancsak nem konstruktív megoldás. Ha mindezekre nincs lehetőség, érdemes kinyomozni, kihez lehet fordulni, és az információcsomagot, potenciális megoldással társítva a megfelelő helyre eljuttatni. Szemléltetve a helyzetet, bármelyikhez folyamodhatunk, a saját morális attitűdünknek megfelelően. Valós példát hozva, ha azt tapasztaljuk, hogy kifogyott a festék a nyomtatóból, az alábbiak közül választhatunk:

1. Nem csinálunk semmit,
   1. majd megoldódik magától,
   2. nem az én feladatom,
   3. a másik hibája, ha nem történik semmi.
2. Jelezzük valakinek, a nyomtatási problémát
   1. a takarítónőnek panaszkodunk,
   2. a munkatársunkkal beszélgetünk, hogy megint nincs pénz semmire,
   3. a felettesünknek jelezzük,
   4. a beszerzés felé konkrét igényt adunk le.
3. Utánajárunk, van-e még nyomtató patron
   1. érdeklődünk a büfében,
   2. a munkatársunkat kérdezzük,
   3. benézünk a tároló helyiségbe,
   4. megkérdezzük a vezetőnket erről.
4. Megoldjuk a patron cseréjét,
   1. megkeresve és kicserélve azt,
   2. a beérkezéskor megkérünk valakit, hogy cserélje ki,
   3. várunk, míg valaki ki nem cseréli.

A válogatást rátok bízom, mindegyik megoldástípusra láttam példát, nem vagyunk egyformák, higgyétek el, meglepődnétek.

A következő hiba az objektivitás hiánya. Ezzel könnyű összeakadni, nagyon sokan döntenek azonnal, érzelmi alapon vagy az első beáramló információ kapcsán. Ennek egyszerű okai lehetnek, mint hogy az illető nem ér rá ezzel foglalkozni, nincs kapacitása, a helyzetet valójában másnak kellene megoldania vagy nem érdekli az egész. Ennél jóval logikusabbnak tűnik, hogy az illető ilyen személyiség, azaz impulzív és így azonnal intézkedik, elemzés és gondolkodás nélkül. Ahogyan az előbb tettem, nézzük meg, milyen megoldási verziók léteznek.

Mi a teendő, ha magunkon észleljük, az érzelmi döntés nem biztos, hogy helyes? Ilyesmire könnyű példát hoznom, hiszen nem egyszer megesett velem. Amikor az ember nincs jó passzban, más prioritásai vannak vagy egyszerűen egy olyan helyzettel találkozik, ami sokadjára ismétlődik, kirívó, hajlamos vagyok magamban felcsattanni és azonnali retorziót alkalmazni. Ilyenkor a megoldás, hogy elodázzuk a döntéshozatalt, higgadt fejjel végig gondoljuk a történteket, analizáljuk az információkat, mert ezek segítenek abban, hogy ne rontsunk, hanem segítsünk az állapoton. Minőségbiztosítási problémamegoldás általában az adott szervezeti egységre tartozik, valamint a bevont területre, ahol az incidens felmerült. Ilyesmibe egy felsőbb vezetőt behívni akkor érdemes, ha ég a ház, mert a legtöbb esetben annyit fog érteni az illető, hogy a cég integritása került veszélybe és hamar eljár a keze, azaz a szigorú büntetést alkalmazza. Jobbik esetben azonban rávilágít a tényre, hogy ez nem az ő hatásköre. Voltam ilyen helyzetben, ahol egy triviális problémával fordultak hozzám, a megoldás nem rám tartozott, ezt pedig jeleztem is a szereplők felé. A kedvenc válaszom ilyenkor, hogy márpedig én vagyok a vezető, ő nem szeretne ajtóstul rontani a házba, ezt tegyem meg én, mert akkor rám haragszanak, nem rájuk. A figyelmeztetés ilyenkor mindig az, hogy ismét elhívjuk az alattunk vagy mellettünk lévő kedves vezető figyelmét arra, hogy ez az ő kompetenciája és felelőssége, a felfelé hárítás csak a CEO nyakába varrna mindent, ami nyilvánvaló képtelenség. A második warning nálam, hogy jelzem, rövid úton rendezem az ügyet, de utána nem érdekel annak taglalása, hogy szerintük ezt másként is lehetett volna intézni. A nem konstruktív kritika, a „nem én csinálom meg, de Te úgy tegyél, hogy nekem is tetszetős legyen” hozzáállás nem vezetői és korántsem felnőtt magatartásforma.

Az eredmény az lett, hogy három utasítással elintéztem, hogy ki milyen lépést tegyen meg, a probléma elhárult. De ez nem tetszett azoknak a vezetőknek, akik rám tolták a felelősséget, mert nekik túl nyersnek bizonyult a megoldás. Természetesen ezt nem egymás között tisztázták le, hanem nekem estek. Részben azért, mert átléptem felettük, részben azért, mert duzzogtak, ahelyett, hogy átgondolták volna a korábbi döntésük következményeit. A szembesítést előre végeztem el, így a továbbiakban nem foglalkoztam az üggyel, ami olaj volt a tűzre. Azt senki nem vette számításba, hogy a lépéseim között volt egy objektivitás - reality check, hiszen nem én intézkedtem közvetlenül, hanem végül megmondtam, hogyan rendezzék az ügyet. Ebből a két érintett vezetőt valóban kihagytam, két okból is. Egyik, hogy mindketten szabadáságon voltak – nem intézkedünk sem távolról, sem munkaidőn kívül, mert ez a work-life balance-ot erősen megbillenti és semmiképpen sem lesz objektív, hiszen kívülről nem ismerjük a teljes valóságot, csak egy panaszáradatba avatkozunk bele –, a másik pedig, hogy azzal, hogy elhárították magukról a döntést, a kezembe erőszakolták azt. Olyan játék a felnőttek világában nem létezik, hogy nem vállaljuk a felelősséget egy döntés meghozásáért, majd azt hibáztatjuk, aki végül meghozza azt. Ez egyrészt gyerekes, másrészt játszmázásnak hívják. Amennyiben ez a lépés ellenünk irányul, könnyedén lefegyverezhetjük a támadót, amikor szembesítjük a vezetői teamet a valósággal.

Nagyon fontos ezen a ponton az adekvát határozottság és a kommunikáció. Amennyiben engedtem volna a második követelésnek, miszerint ismerjem be, hogy én hibáztam, én rontottam el a helyzetet, azzal egyszerűen azt érte el volna mindenki, hogy a hasonló döntési helyzeteket a nyakamba fogják varrni. Mivel utólag elemezve is elmondtam, mi történt valójában, így szembesítettem őket, hogy a hiba az ő készülékükben volt és a helyes megoldás ilyenkor a döntés felvállalásában és nem másra tolásában keresendő. Itt is megerősítem, a lépés így volt kerek. Az utólagos analízis alapján ez működött, hiszen innentől tudták, én nem veszek részt a játékban, hanem egyenesen és határozottan dönteni fogok, nem engedem, hogy utána rángassanak ezzel kapcsolatban.

Ha máson észleljük ugyanezt a hibát, az impulzív viselkedést, érdemes egy alkalmat találni az illetővel való beszélgetésre. A kulcs ilyen esetekben is a kérdésekben rejlik, nem pedig a támadásban vagy ráborítani valakire az asztalt. A fokozatosság elve azt mondja ki, hogy először tudjuk meg az okot, utána cselekedjük. A fenti esetben a hárítás és a rossz színben feltűnés elkerülése volt az ok, mely mindkettő iszonyatosan erős hiba. A felelősséget vezetőként vállalnod kell és nem a népszerűséget kell hajhásznod. Ha ilyen elvek vezényelnek, nem leszel igazi vezető, alulról fognak irányítani és felső szinten elveszted a bizalmat. Ezért a második lépés annak megerősítése, hogy kinek mi a szerepe a rendszerben, így az adott helyzetben is. Azaz miután tisztáztuk, hogy az illető azért nem objektív, mert rossz passzban van, elhívjuk rá a figyelmét, hogy ő egy vezető, akinek most egy döntést kell hoznia, de annak a jövőben is lesznek következményei, hiszen nem egyedüli szereplő az egészben, és korántsem az egyetlen jelzés alapján szükséges cselekednie. Ilyenkor harmadik szinten segíthetünk neki az elemzésben, amennyiben szüksége van rá. Mentorként nem oldjuk meg helyette a helyzetet, hanem először segítségére leszünk. Azaz átbeszéljük vele a részleteket az eseménnyel kapcsolatban.

A sürgősség és a priorizálás viszont néha eredményezheti, hogy belépünk a szituációba és megmutatunk egy megoldási lehetőséget. Ez egy demonstráció, de nem pejoratív értelemben, szándékkal, hanem tanítunk. Az algoritmust a saját információink alapján lefuttatva higgyétek el, nem mindig elismerést váltotok majd ki. Több esetben is megköszönték nekem, hogy meghoztam egy döntést, megoldottam egy helyzetet, simának és tetszetősnek értékelték a tetteimet. De volt olyan is, amikor bíráltak, mert nem volt ínyükre ahogyan intéztem a helyzetet, annak ellenére, hogy a végeredmény rendben volt. Ennek oka, hogy a saját egojuk sérült, annak ellenére, hogy saját kérésük volt (aktívan vagy passzívan) mindez.

Van még egy verzió, amely szintén mentori magatartás. Amennyiben többször kommunikálsz egy döntés meghozásáról, nem élvez prioritást, az illető nem teszi meg, annak ellenére, hogy erről többször is értekeztetek, lefuttathatsz úgy is egy megoldásverziót, hogy a katarzist nem engeded bele. Akadt egy helyzet, amikor az egyik vezetőmnek problémája volt az egyik beosztottjával. A teljesítményével kapcsolatban ugyan adott visszajelzést, de a magatartását valamiért tabuként kezelte. Az objektivitást ezért elhagyta, erről értekeztünk nem egyszer, panaszkodott, de felhívtam rá a figyelmét, hogy az első lépést sosem a felsővezető teszi meg, tehát üljön le vele beszélgetni. Mikor úgy döntött, hogy kibújik ez alól, és egy harmadik szereplő bevonásával igyekszik orvosolni a problémát, közbeavatkoztam. Sosem adunk úgy negatív visszajelzést valaki számára, hogy tárgyalást rendezünk, behívunk egy harmadik személyt és előtte szembesítjük valamivel. Ez mindhárom szereplő számára végzetes lehet. Egyrészt. akivel egyeztetnünk kellene, megalázva érzi majd magát, másrészt a bevont illető nem fog többet hozzánk fordulni, elvesztjük a bizalmát, harmadrészt… elvesztettük a csapatunk bizalmát. Én egy köztes megoldást alkalmaztam és leültem két másik vezetővel beszélgetni az illetővel, kikérdeztem, hogy érzi magát, miben segíthetünk neki, mit érez nehézségnek, problémának. Feloldottam az a helyzetet, amibe belevontam, mert pozitív irányba tereltem a beszélgetést. Nem világítottam rá, hogy a közvetlen felettesének problémája van vele, mégis megtudtam, miért viselkedik úgy, ahogyan teszi. A harmadik vezető bevonásával aláhúztam azt, hogy segítő szándékkal vagyunk jelen, nem félelmet kelteni. Így részben megoldottam a helyzetet, de csak az első lépést tettem meg, visszaadva a lehetőséget és demonstrálva az attitűdöt a vezetőnek.

Fontos megjegyezni, hogy senki sem fog egyformán reagálni arra, ha segítünk vagy tanítjuk, mentoráljuk. Ez függ az illető habitusától, és ma már belátom, hogy az alkalmasságától is. A vezetőség, elméletem szerint egy veleszületett képesség, ami fejleszthető, de nem tanulható. Attól, hogy valakiben létezik ez a tulajdonság, még nem biztos, hogy készen áll a feladatra és alkalmas lesz rá. Gondoljatok bele, mennyi olyan ember létezik, aki kiváló zongorista, focista, festő vagy hosszútávfutó lehetne, de egyáltalán nem érdeklődik az adott tevékenység iránt, ezért nem is foglalkozik vele. A vezetőség is hasonló, hiszen attól, hogy követnek a munkatársak, kikérik a véleményedet, odafigyelsz rájuk, tudsz objektíven és stratégiában is gondolkodni, még nem biztos, hogy kész vagy elfogadni a vele járó sötétebbik oldalt. Ezeket már elhintettem, nem a népszerűségért harcolsz, a kommunikációd ugyan transzparens, de az egyén mellett a csapat és a munkahely terhei is a válladon nyugszanak, illetve ehhez kapcsolódik a magány is. Nehéz felvállalni, hogy egy beosztottaddal problémád van, pedig kedveled. Nehéz negatív visszajelzést adni úgy, hogy önkéntelenül ne alkalmazd a borzasztó szendvics technikát. Nehéz elfogadni, hogy bizonyos esetekben kényelmetlen döntés meghozása lesz a feladatod. Nehéz elfogadni, hogy a felelősség akkor is a tied, ha nem látod az adott esetet megfogalmazva a munkaköri leírásodban. Pláne nehéz annak belátása, hogy a felettesed hozott meg ilyen döntést a csapatod érdekében. Ez az a hiba, amely miatt végül alkalmatlan leszel a vezetésre, mégpedig a saját döntéseid miatt. Ez nem az a típusú hiba, amiért megrovásban részesülsz, ez az, amikor önreflexiót gyakorolsz és lemondasz a pozícióról. Ha nem állsz készen rá, nincs ezzel semmi probléma, ha beismered a gyengeségedet, az egy lépés a fejlődés felé.

Vannak olyan hibák, melyekről már korábban is értekeztem, akár az empátia, akár a stratégiai gondolkodás és a tervezés, de a döntési folyamatok és a bizalmi rendszer kiépítése kapcsán is. Ide azokat a főbb pontokat szerettem volna összeszedni, melyekkel többször is találkoztam. A fejezet megírásában hatalmas segítségemre voltam, hiszen jómagam is számtalan hibát követtem el, akár vezetőként, akár beosztottként, iskolában vagy a magánéletben. Ezek egy része apróság, nagyobb része komolyabb volt. Ami közös bennük, hogy egyrészt beismertem hibáimat és nem sunnyogtam el, ahogyan a legtöbbem reflexszerűen teszik. Az őszinteségemet megőriztem elsővezetői pozícióban is, és bár többször kaptam azt a kritikát alulról, hogy nem vállalom a felelősséget, a helyzet valójában ironikusan az ellentétje ennek. Köztem és a vezetőm közt, bármelyik munkahelyemről is volt szó, az lett a kulcsa az együttműködésnek és a kölcsönös bizalomnak, hogy minden hibámat jeleztem feléjük. Mindezt nem gyermeki naivitással és ártatlansággal, nem kerestem kifogásokat, hanem rendszerint megoldást is mellékeltem hozzá. Nem álltam le, hogy siránkozzak, hanem azonnal azon törtem a helyem, miként helyrehozható, ami történt. Legyen szó döntésről, szavak erejéről, taktikai problémáról vagy feedbackről, ami valójában indulat volt. Ez lett az ereje a pozíciómnak és a személyiségemnek, ezért néztek fel rám sokan, de emiatt is tettem szert sok ellenségre. Ezzel tisztában voltam, hiszen mindenki számára, aki ezzel próbált volna megfogni, vagy a hárítás erejében hitt, azok lepattantak és hamar rossz helyzetbe sodorták magukat. Az irigység, a tehetetlenség és az ellenségeskedés sajnos velejárója lehet, ha hiteles és őszinte vezető vagy. Ahogyan a coachom tanította, a saját cselekedeteidet és szándékaidat befolyásolhatod, de mások reakcióiért nem te vagy a felelős.

Nagyjából ezek azok a hibák, amelyek a leggyakrabban előfordulnak, de mindegyik javítható, tanítható, menedzserelhető, mentorálható. A kérdés, hogy elfogadod-e az útmutatást vagy makacsul ragaszkodsz a leírt és konkrétan megfogalmazott dolgokhoz. Amikor azt kezded el boncolgatni, hogy mi nem tartozik rád és mi nem a te feladatod, amikor minden egyes funkcióért, amelyet vezetőként betöltesz, szeretnél plusz juttatást kérni, akkor elveszted a bizalmat saját magadban és a vezetődben. Akkor van az a pont, amikor ideje tükörbe nézned és eldöntened, akarod-e azt a terhet cipelni, amivel a vezetés jár. Nem kötelező, ezért ne tegyél olyat, ami neked nem komfortos. Ez egy fontos tanács, érdemes megfontolni.

Az Anonim Vezetők Klubjának harmadik podcastja a hibázás kultúrájáról szól (ITT elérhető). Ők is több olyan helyzetet és eszközt vázolnak fel, amelyekkel ezeket helyén kezelni lehet. A hangsúly azon van, hogy nem minden hibát büntetünk, a saját felettesem is elmondta, „Péter, ha mindenkit büntetnék, aki hibázik, már nem dolgozna itt senki”. A lényeg a hozzáállás, ezt szükséges a munkatársaknak is megtanítani. Én így álltam ehhez és a hibáimat mindig beismertem, miközben meg is oldottam a helyzeteket. Konstruktívan álltam mindenhez, nem a világvégét hirdettem és pláne nem magyarázkodtam. Nem teremtettem le apróságért az embereket, a fokozatosság elvén mindig az enyhébbtől a szigorúbb felé haladtam. Ezért sokan nem is ismerik azon oldalamat, amelyért egyesek kimondottan rettegtek tőlem. Ám ez sosem volt alaptalan, mert a renitenseket, akik úgy gondolták, bármit megtehetnek, komolyan a szőnyeg szélére állítottam. Nem féltem akár szóbeli- akár írásbeli figyelmeztetőt adni, szerencsére a kirúgás eszközével csak egyszer kellett élnem. Viszont ezt kevesen tudták, mert nem alkalmaztam ott, ahol erre semmi szükség nem volt.

A másik, amit a podcast vezetői is kihangsúlyoznak, hogy sosem támadásokkal álltam hozzá a legdurvább kihágáshoz sem. Mindig higgadtan ültem le beszélgetni az illetőkkel, hogy kiderítsem a szándékokat és a háttereket. A gyökérok keresése nem áll meg ott, hogy személyi hiba, annak van valamilyen motivációja is. Amennyiben ez a mozgatórugó orvosolható volt, akkor a beszélgetés konstruktív irányba fordult, azaz megbeszéltük mit hogyan kellene máskor csinálni. Amikor a tagadással és a hárítással szembesültem, nem sok értelme volt ennek, az írásbeliben konkrétan megfogalmaztam, mi a helyes magatartásforma. Ezen a szinten ugyanis már túlvagyunk a kommunikáción és a hangsúly azon van, hogy a változás elvárásból kötelezővé vált. A szendvics technikánál jóval borzasztóbbnak értékelem, ha az üzenet annyira puha, hogy nem megy át a készüléken. Ezért, amikor egy munkatársam azzal fordult hozzám, hogy a szóbeli figyelmeztetés után ő rosszul érezte magát és nem tudott aludni, az ismételt figyelmeztetés után, melyet már másik szintről is megkapott az illető, azért panaszkodott, hogy kellemetlen hangon beszéltek vele. Ilyenkor is csak úgy reagáltam, hogy a megrovás célja sosem az, hogy utána valaki jól érezze magát és úgy csináljon, mintha valami nem történt volna meg, hanem el kell kerülni azt a magatartásformát, amelyet addig fenntartott és helyette a megbeszélteket érdemes alkalmaznia. FYI, ha figyelmeztetőt kapsz, mert a pletykálásoddal hátráltatod mások munkáját és nyíltan megpróbálod a felsővezető ellen hangolni a társaságot, akkor nem az a megoldás, hogy sírdogálsz és igazságtalannak érzed a dolgot, mert te csak jót akartál. Ezek a könnyek a szülőknél lehet, hogy beválnak, de a munkahelyen az efféle játszmázásokat nem fogadjuk el. Meglepő módon mégis több hölgy próbálkozott ezzel az eszközzel nálam és másoknál is. Még meglepőbb, hogy a legtöbben ezt simán bekajálták és még mellé is álltak.

A legfontosabb üzenetnek, guidenak a hibázással kapcsolatban azt tartom, hogy merj hibázni, mert azzal fejlődsz. Ha nem döntesz, mert félsz a következményektől, azzal csak hárítasz más felé és scapegoatot csinálsz belőle a saját egod megnyugtatására. A megoldásorientált gondolkodásmód a vezetői lét kötelező velejárója. Annak megállapítása, hogy hibáztál, csak a nulladik lépés. Utána fogadd el és továbblépés helyett hozd helyre és előzd meg, hogy később ugyanez előforduljon. Nem vagy vezető, ha csak megállapítani tudsz, a Captain Obviousokkal Dunát lehetne rekeszteni, a gyermeteg hozzáállásból fel kell nőni, ha vezető szeretnél lenni. Attól, hogy beismered a hibádat, de konstruktívan állsz hozzá és megoldást is hozol, azzal egyrészt fejlődsz, másrészt emberi leszel, példát mutatsz. Nem gyengeség, csupán sebezhetőség mindez, ami csak közelebb visz a csapatodhoz. Az önreflexiót és a reality checket sose feledje el senki, ha kritikával találkozik. Mert minden olyan, ami csak szembesítő, de nem előremutató, hanem lehorgonyoz vagy visszaránt, nem a te osztályrészed.

Nagyon jó podcastok a hibázásról:

1x03: A hibázás kultúrája

3x04: A legnagyobb vezetői hibák... és hogyan tudod elkerülni őket