Vezetőre elsősorban azért van szükség, mert olyan döntéseket szükséges meghoznia, melyek mögött ”rejtett” felelősség bujkál, amiért az átlagemberek egyáltalán nem rajonganak. Jóval egyszerűbb, ha ezt mást hozza meg helyettük, mert akkor mást lehet hibáztatni az esetleges kellemetlenségek indokán. Később persze hangoztathatjuk, hogy a mi ötletünktől vezérelve történt mindez, ha a kimenetel pozitív kicsengéssel jár, és sütkérezhetünk a fals dicsőségben, ami egyáltalán nem kártékony, hiszen csak akkor az, ha ezt vezető teszi.

Ezzel a görbe tükörrel és cinizmussal szeretném kezdeni ezt a témakört, hogy már az elején leszögezzem: vezetőnek lenni egyáltalán nem kéjhömpöly (ezt a szót egy ex kollegám használta és szerintem adekvát a jelen használata). A döntések meghozatalát és kimenetelét számtalan bíráló tekintet kíséri; a paranoia sajnos nem jó kifejezés erre, a saját bőrömön tapasztaltam meg, hogy vezetőként hibázni jóval súlyosabb következménnyel járhat, mintsem egyszerű munkavállalóként. Sokkal könnyebben bocsátjuk meg a hierarchiában alattunk állók tévedéseit, mintsem a mellettünk lévőkét, de a felettünk elhelyezkedőkét kimondottan kritikusan kezeljük. Könnyedén megbillenhet egy bizalmi viszony és tönkre teheti az egész csapatot az eredmény, ha nem megfelelően kezeljük a létrejött hangulatot. És igen, ezt én is elbaltáztam, de erre később térnék ki.

A vezetőt a tettei határozzák meg, azaz ennél árnyaltabban megfogalmazva a döntései. Ez több részletből áll, és a nagyon sokan az első lépcsőfokon elvéreznek. A döntéseket ugyanis térben és időben adekvát módon kell meghozni. Vannak olyan helyzetek, amelyek nem ígérnek azonnali beavatkozást, ott bőven elég elmélkedni, tárgyalásokon és megbeszéléseken keresztül, ismeretanyagot magunkba szívva, vagy éppen hozzánk rendelve (adatgyűjtés, -bekérés, -felhalmozás, -feldolgozás) szépen megrágni a kérdést és utána megfogalmazni a szükséges teendők sorát. Ám mielőtt ezt megtennénk, első lépésként azonosítani szükséges azt, hogy a probléma egyáltalán probléma-e, a döntés a mi felelősségkörünkbe tartozik-e és a beosztásunkhoz illik-e. Ez végtelenül egyszerű, mert ha csak a saját folyamatainkat, csapatunkat érinti, akkor a mi játékunkról van szó, ha többeket érint, lehet felsőbb szintre vinni, ha a csoportunk egy részletéről van szó, akkor delegálásra sincs szükség, csak annak megerősítésére, hogy ezzel kapcsolatban mástól várjuk el a döntésfolyamatot. A második lépcsőfokra lépve a fontosságot, azaz a prioritást szükséges mérlegelnünk.

A fent megnevezett folyamatot beindító részleteken nagyon sokan elvéreznek, számtalan ilyen és ehhez hasonló problémával találkoztam. Annak azonosítása, hogy a mi problémánk-e egyáltalán a helyzet, nagyon sokszor deflektáló magatartás von maga után. Egyrészt az emberek nagy része nem szereti a felelősséget, másrészt a vezető sem az a típus, aki mindent a nyakába vesz. Legalábbis, ha megfelelően és hatékonyan szeretne működni, akkor azt az állomást, amely személyiségtől függően életfogytig tartó vagy ideális esetben rövidebb időszakot ölel fel, sikeresen átugorja. A „jó”-nak bélyegzett vezető ugyanis mindent a nyakába vesz és mindennel is foglalkozni szeretne, az összes döntést maga hozza meg. Nem, ez nem feltétlenül azért történik, mert egy megalomániás, narcisztikus, omnipotenciával kezelendő pszichopata. Sokkal inkább két másik ok lehetséges. Az egyik, hogy belenyugszik abba, hogy egyedül ő tud és fog döntést hozni, ezért alárendeli magát a köz akaratának és a szolgálatukba áll. A másik pedig, hogy egyáltalán nem bízik meg senkiben, és a mikromenedzselés sokkal testhezállóbb számára. Mindkettő típusnak más a veszélye és itt sem feledkezünk meg a kedvenc jelzőmről, hogy mindez spektrális.

Az a vezető, aki a felépített, meghatározott, ismert és használt rendszerben betöltött szerepek alapján azonosítani tudja, hogy a kérdéskör kit érint, és amennyiben neki van feladata ezzel, akkor ezután megfelelően képes meghatározni a prioritását. Itt jön be a hármas döntési elvem, mely abból áll, hogy mi a belső igény, mi a külső elvárás és mi az, amit valójában tenni szükséges. Ez egy gyönyörű háromszög, melynek egyik pontján mi vagyunk, a saját tapasztalatunk, vágyaink, egonk, elvárásaink magunkkal szemben, a szakmánk, a cég, amelyben dolgozunk és természetesen jobbik esetben a munkatársaink. A másik sarok az csapatunk, a tulajdonosok és vezetők, a társadalom és az ügyfeleink külső elvárásai velünk szemben. A harmadik, a legnehezebb az, ami a prioritások analízise során végkifejletté válik. Azaz a döntés, amelyet ezek analízise után meghozunk. Mivel a vezetés továbbra sem népszerűségi verseny, és mindenkinek sosem felelhetünk meg, így a legfontosabb, hogy az ismert információk birtokában a lehető legmegfelelőbb döntést hozzuk meg. Minden, ami ezeket befolyásolja, lényeges, de különböző prioritási szinten. Minden, amiről nincs tudomásunk, az lehet ugyan a mi hibánk, de attól még korántsem leszünk „rossz” vezetők. Erről már korábban bővebben értekeztem.

A döntési folyamat következő lépcsőfokaira érkezve nyilvánvalóan egyre többen vonódnak be, de érdemes odafigyelni, hogy ezek száma megfelelően korlátozódjon. Feladat, felelős, határidő, ezeket mindenki fejből skandálja. Az utolsót rontják el a legtöbben. Erre lenne bőven példám. Minőségbiztosítási szakértőként tevékenykedve találkoztam egy olyan esettel, ahol a felsővezető hetente összehívott minden minőségügyis érintettet és leültünk beszélgetni arról, hogyan szerezzük meg az akkreditációt. Praktikusan mindez a dokumentáció szinkronizálást jelenthette volna. De nagyon jó értekezleteket lehet tartani arról is, hogy összeszedjük, milyen lépésekre van szükség (természetesen a szarkazmustáblát feltartom, mert ez a vezető feladata volna), majd tovább létünk, hogy megtárgyaljuk, milyen dokumentumokat érint a változtatás, aztán elindítjuk azok átalakítását. Ezt hónapokig csináltuk, én szépen kiszálltam belőle, van róla egy szép dokumentumom, hogy velem ne tárgyaljon senki minőségbiztosításról. Mi az, ami hiányzott az egészből? Mindenki kézfeltartással esik ki a padból, hogy a határidő, mert arról egy kanyi szó nem esett.

Persze, így visszagondolva, a felelősök sem igazán lettek megnevezve, én kaptam ugyan egy kinevezést, de azt postafordultával dobtam vissza, hogy nem vállalom. Ennek ellenére hónapokig ültem az értelmetlen értekezleteken. Most jöhet a harsogó kiáltás, hogy az akkreditációt a munkahelyem végül megszerezte, tehát, mi a probléma ezzel. Nekem nincs ezzel gondom, nagyjából 5 vagy 6 év alatt abszolválták a kitűzött célt, és nyilván az a fontos. Vezetőként ismerték a prioritásokat (mi azonban nem), így az elméleteim alapján (szarkazmust félre téve és feltételezve a legjobbat) minden pontosan úgy történt, ahogyan tervezve volt.

Tegyük fel, hogy eljutunk eddig és megfelelően történik a feladatok felsorolása, a felelősök kijelölése, valamint a határidők lefektetése. Mire szükséges ezeknél odafigyelni? Konkrét feladat megnevezésre van szükség, azaz a célt semmiképpen sem hagyhatjuk ki, különben az egész félremehet. A felelősöknél szükséges a feedback, hogy az illető megértette a szerepét, érti a task-et és elfogadta mindezt. Ha nincs visszajelzés, akkor nem történik majd semmi. A határidőnek olyannak kell lennie, amely teljesíthető, így nem árt, ha mérföldkövekkel jellemezzük és KPI-okkal tarkítjuk. Amit nem tudunk mérni, annak a progresszióját és a hatékonyságát nem tudjuk ellenőrizni. A számszerűsítéstől ódzkodom, de nem kötelező numerikus címkéket ragasztani rá, a KPI lehet kategória is, ha megfelelően definiáljuk. Erre egy nagyon jó podcast van EZEN a linken. A megfelelő jelen esetben közérthetőt jelent, ezen a ponton is könnyű pofonokba szaladni, amikor kiforgatják vagy másként értelmezik azokat. A három tényező szintézise annak lecheckolása, hogy mindenki tisztában van-e a szerepével, a célokkal, a mérföldkövekkel és azokat el is fogadta. Ha nincs azonosulás, ez a trió nem létezik, csak a fejünkben.

Itt jön a képbe a prekoncepció szakadéka. Az amerikaiak gyakran fogalmaznak durván, amely csak aláhúzza a csapda és a probléma nagyságát. A feltételezés assumption, és senki sem szeretne ASS-t csinálni a szájából. Bármennyire is kegyetlenül hangzik ez, nagyon nehéz elkerülni, hogy ilyen hibába essünk, a lehető leggyakoribb az az akadály, mely egy terv megvalósulását vagy egy projekt előrehaladását nehezíti, hogy azt gondoljuk, mindennek tisztában van a csapatunk. Tovább megyek, ez ennél sokkal egyetemesebb, hiszen az interjú során ugyan leellenőrizhetjük egy szinten a felvett munkatárs tudását, de a tapasztalatát valójában esélytelen. A Budapest Leadership Lab workshopján (Nehéz beszélgetések) szembesültem azzal, hogy miért esek én is ebbe a hibába.

Nem vagyunk egyformák, én, ha valamit nem értek, akkor megkérdezem és utána járok. Nagyon sokan ezt nem teszik meg, hanem jobbik esetben megpróbálják kitalálni, hogy mire is gondolt a költő és utána az alapján cselekednek. A rosszabb, amikor nem csinálnak semmit, amíg a kérdés magától nem tisztázódik. A legrosszabb, amikor teljesen más irányba indul el a történet, mint amelyet kijelölni szándékoztunk. De az igazán borzasztó eredmény, amelyről nem biztos, hogy tudomást szerzünk, hogy a csapatunkban elégedetlenség és bizalmatlanság veti meg a gyökerét velünk kapcsolatban. Egyértelműen rossz kommunikációnak tulajdonítják az egészet, hiszen úgy érzik, nem adunk át vitális információkat és nem vagyunk hajlandóak ez ellen tenni, mert nem hallgatjuk meg őket. Ez a prekoncepció másik szintű megnyilvánulása, és sokkal veszélyesebb, mert ahogy fentebb leírtam, ha a vezető hibázik, azt könnyen felnagyítják.

Feloldottam akkor is ezt a szintet és most is megteszem. A helyzet kulcsa a „kommunikáld le az igényeidet” elv, amelyet a konfliktuskerülő magatartásforma kimondottan nehezen tud kezelni. Viszont az elégedetlenség forrásává válik. Ezért van szükség people managementre és one-on-one-okra is. Amennyiben elhangzanak kérdések és azok tisztázásra kerülnek, nem lesz különösebb probléma. Ha mindenki kinyitja a száját, akkor a kommunikáció nem egyirányú lesz, hanem kölcsönös, ami a csapat javára szolgál. Ezért viszont meg kell küzdeni, és nem egyszerű feladat. Ahogy mondtam, ebbe a hibába én is beleestem, sosem gondoltam volna, hogy hiába beszélgetek mindenkivel heti szinten, hiába érzem koherensnek a csapatot, a konfliktuskerülés, az introvertáltság amekkora előnyt jelent, bizony könnyedén kétvállra fektethet. Pedig láttam és tapasztaltam, hogy egy tömör vezetői eligazítás után, az előadó kérésére sem érkezett kérdés, úgy tűnt, mindenki ért mindent. De pár órával később a fel nem tett kérdéseket volt szükséges megmagyarázni és részletezni, mert pánikhangulat alakult ki. Ahelyett, hogy a bizonytalanságát a helyszínen tisztázta volna az érintett pár ember.

Közkedvelt hozzáállás, hogy a legnagyobb probléma, ha a bizalmi viszony megbomlik, ezért pedig a vezetőt teszik felelőssé. Ezt a prekoncepciót, mely egyrészt clickbait, másrészt nincs tudományos alapja, harmadrészt azonnal eltol mindenkitől minden felelősséget (egy helyre), szeretném szétoszlatni. Fancy a mostani coach-om, és a tanult szakmái elősegítik, hogy olyan dolgokra is rámutasson, amit azok, akik csak tanulták a vezetéselméletet és a könyvet tudják felmondani, hibaként adják tovább mások felé. Az emberi elme működése csodálatos dolog, pont ezért a személy leegyszerűsítése, számszerűsítése és beskatulyázása egy óriási prekoncepciós csapda, annak ellenére, hogy sok esetben segítségünkre lehet. A DISC-et megismerve jöttem rá, hogy a spektrális élmény teljesen kimaradt belőle, bár a négy szín keverékeit bemutatja, de korántsem veszi számításba a helyzeteket és az egyént ebben. A bizalom hangzatos, de nem egyirányú, vannak ezzel kapcsolatos rejtett problémák. Amire kilyukadni szerettem volna, az az önbizalom. Ha a csapat, a gépezet, a lánc bármely tagjában ezzel kapcsolatban probléma merül fel, arról jobbik esetben tudomást szerzünk és kezelni próbáljuk. De egy olyan szituációban, ahol a vezető felé a bizalom megbillent, azzal sosem számolunk, hogy az nem miattunk van, hanem az illetőnek egyéb problémája, konfliktusa van, mely saját magát érinti, ebből fakad egy kivetítés, mely egy tudattalan felelősségeltolás. Mert a biztonságot tőlünk, vezetőktől várják a munkahelyen, és ha ezt belső gondolataik miatt nem érzik, akkor is bennünket fognak hibáztatni.

Ezt felismerni szörnyen nehéz, pontosan a fent említett népszerű, influenszerek által is propagált szlogen miatt. A vezető egyszemélyben felelő a csapatának minden tettéért. Scapegoattá vált, ami meglehetősen toxikus felfogás. De ez van, ha olyanok nyilatkoznak a vezetés gyakorlatáról, akik csak elméletből ismerik vagy nem találkoztak szélsőséges helyzetekkel.
Ha mégis minden működik, akkor a follow up következik, mert ellenőrzés és monitorozás nélkül nem ismerjük a progressziót. A mikromenedzselés itt is kerülendő, a manager csak nyomon követ és visszajelez, akkor avatkozik be, ha arra valóban szükség van.

Tehát, röviden:

1. A vezetőt a döntései jellemzik,
2. A döntési folyamatot mindig be kell tartani,
3. A mérlegelés és a priorizálás a megfelelő szinten kell történjen,
4. A bizalom törékeny, de annak analízise nem kerülhető ki.

Nagyon jó podcast a döntési folyamatokról:

1x04: Mindent a tervezésről