Izgalmas témához érkeztünk, ebben pedig lesz egy csomó önvallomás, ismét előkerül, hogy miként lettem vezető, háromszor is, illetve milyen nehézségekkel szükséges megküzdeni ebben a pozícióban. Előreláthatóan megosztó lesz ez a bejegyzésem is, de az őszinteségből nem adok lejjebb. Az anonimitás folytatódik több szinten, illetve a valós helyzeteket némileg átírom majd, hogy ne legyen belőle sértődés. Blogom célja továbbra sem influenszerkedés, nem megmondóember vagyok, hanem elmondom a tapasztalataimat, véleményemet és guide, mentor szerepet töltök be maximálisan azok számára, akik azonosulni tudnak az ideológiámmal. Aki nem ért egyet valamivel, az bátran vesse fel gondolatait, kíváncsi vagyok, a feedback és az intellektuális challenge mindig is vonzott. A konstruktív kritika mellett a pozitív visszajelzéseket is szeretettel fogadom, bár nem ezért írom a bejegyzéseimet, de az AVK híradó harmadik adása rávilágított arra, ez kimondottan inspiratív tud lenni.

Konstruktív kritika

Nem fogok elméleti alapokat leírni a kommunikációval kapcsolatban, annál inkább gondolatokat osztok meg a fontosságáról és az ambivalens tapasztalataimról. A beszélgetés a kulcs mindenhez, ezt rengetegszer hallottam már, „üljünk le és beszéljük át”, „miért nem kommunikálsz?”, „borzasztó a kommunikációd”, „hogyan mondhatsz ilyet?”, „de Péter, ezt így nem lehet”, „ez így nem jó” és ehhez hasonlókat skandáltak nekem az életem folyamán, rávilágítva arra, hogy nem értik, mit miért csinálok, és szerintük nem mondom ki a legfontosabb dolgokat, hogy mindez feloldódjon. Több esetben rámutattak, hogy nem jó, amit vagy ahogyan mondtam, nem fogalmaztam érthetően, túlságosan titokzatos vagy éppen hatásvadász voltam, a gondolatmenet végét osztottam meg csupán. Az emberek sokszor elbeszélnek egymás mellett, félig értik meg a másikat, nem figyelnek igazán a közlőre, inkább magukkal vannak elfoglalva. Előfordul, hogy másként tudatosul bennük, egyéb következtetéseket vonnak le, és a klasszikus viccnél tartunk: „Drágám, kérlek menj le, hozz egy liter tejet, ha van tojás, akkor hozz hatot.” A hat liter tej nem jó megoldás – gondolnánk elsőre –, hiszen egyértelmű, hogy a tojásra gondolt az illető. De ha hat tojással és egy liter tejjel jelensz meg otthon, akkor kiderül, hogy a palacsintához is kellett volna tej és természetesen hat doboz tojást értettek rajta. Tök hülye vagy, nem figyelsz a másikra, ülj le, egyes.

Egy nyelv beszélése

A döntési mátrixnál mutattam rá egy nagyon fontos tényezőre, miszerint győződjünk meg róla, hogy a feladat kiadása esetén a felelős érti-e, mit is kell csinálnia és elfogadta-e azt. Ha ezekből valamelyik nincs meg, nem fog megtörténni semmi. Egy átlagos rendészeti alkalmazott sem tojást, sem tejet nem vinne haza, hanem közölné, hogy van tojás. A további parancsig ez a jelentés marad érvényben. Higgyétek el, többször éreztem én is úgy, hogy felrobbanok, amikor egy számomra egyszerűnek tűnő kérdéssel, kéréssel fordultam valakihez, ő pedig látszólag úri passzióból, vagy csak hogy engem idegesítsen, egy részét tette meg az elhangzottaknak, vagy egy alternatív megoldással rukkolt elő. Például mikor szükséged van egy létszámra, hogy hány asztalt foglalj egy eseményre, így összeiratod az érdeklődők számát ezzel kapcsolatban. Aztán vársz, de adat nem érkezik be a számodra reális határidőn belül (mondjuk a dátum előtt két nappal). Aztán rákérdezel és szembesülsz vele, nem gondolta, hogy ennyire sürgős és amúgy a kollégák azt kérdezték tőle, mi a menü, mert annak tükrében tudnak a részvételi szándékról nyilatkozni. Ilyenkor jön az összes coach, mentor, influenszer és levonják a tanulságot: a vezető rosszul kommunikált, ezért adódott a helyzet.

Szeretném ezért visszafejteni az egészet ezen a példán keresztül bemutatva, hangsúlyozva három fontos tényt: tudom, hogy nem volt pontos a feladatkiadás; a felelősség természetesen az enyém volt; ez egy megtörtént eset. Lássuk, szerintem egy ilyen láncolatnak valójában milyen módon lett volna szükséges lejátszódnia, ha a kommunikáció valóban úgy történik, ahogyan elvárnánk.
A feladatkiosztás megfogalmazása esetén nem szabad feltételezésekbe merülni, érdemes minden adatot pontosan közölni, akkor is, ha összeszokott csapattagnak adjuk ki. A félreértések legtöbbször abból adódnak, hogy azt gondoljuk, a másik ugyanazt érti a kimondott szavakon, mint mi. „Egy étterembe szeretném vinni a társaságot jövő héten szerdán. Ahhoz, hogy lássam, megfelelő helyet választottam-e, szükségem volna rá, hányan tudnának és szeretnének is eljönni az eseményre. Kérlek, kérdezz meg minden munkatársat, aki dolgozik, hogy volna-e kedve és ráér-e egy közös, csapatos vacsorához jövő héten szerdán, este 18:00-19:00-as kezdéssel Budapesten. Mivel a foglalást időben meg kell tennem és amennyiben az időpont vagy a hely nem lesz megfelelő, úgy annak változtatásáról is gondoskodnom szükséges, az információra legkésőbb péntek délig szükségem volna. Nagyon köszönöm a segítségedet ebben.” Ez valószínűleg minden adatot tartalmazni fog a feladat elvégzéséhez, de ne legyenek illúzióink, simán kaphatunk egy random számot vagy a fentiekben hangoztatott „attól függ, mi a menü” felvetést. Ha egy egyértelmű kérdésre meglepő választ kapsz, akkor bármennyire is úgy tűnik, nem a te készülékedben van a hiba. Amennyiben mindent megtettél annak érdekében, hogy ne legyél félreérthető, akkor máshol történt meg a torzulás, viszont ezzel vezetőként neked lesz feladatod.

Tehát, tovább lépünk eggyel és lássuk, az adekvát feladatkiosztás esetén milyen volna ideális esetben a kommunikáció másik oldala. Hiszen, ha nem kapsz meg információt, a feladat mégsem volt egyértelmű, esetleg időközben kérdések merültek fel, akkor azokat nem a delivery date-en csatolod vissza, hanem minél előbb. „Megkérdeztem a munkatársakat, de nem tudják eldönteni, hogy jönnének-e, mert sokakban felmerült a kérdés, hova megyünk pontosan, miként lehet oda eljutni, milyen menüből lehet választani. Ezek nélkül bizonytalanok a válaszadásban, kérlek, segíts nekem.” Ez a feedback a vezető felé több információt is szolgáltat, ilyenkor még minden korrigálható és időben el lehet jutni a nyugvóponthoz. „Egyelőre csak azt szeretném tudni, hányan érnek rá és nyitottak az eseményre egyáltalán. Kérlek, kérdezd meg tőlük azt, hogy van-e kedvük közös vacsorához és ráérnek-e.” Ez elméletileg egy számadatig juttat el. A folyamat minden szereplője kommunikál egymással, a kétségek és a visszajelzések végül egy konszenzust eredményeznek. Ha ezen a ponton még mindig a kisestélyi és a menü lesz a kérdés, akkor a válasz az, hogy valójában nincs kedve az illetőnek a részvételhez. Viszont 50%-ot tudsz mellé tenni, és ezzel már számolhatsz a jövőt illetően.

Arra szerettem volna ezzel rámutatni, hogy a visszajelzés és a kérdések fontosak. Ha a feladat nem egyértelmű, akkor véleményem szerint nem egyedül a főnök lesz a hibás, amennyiben nem kap feedbacket. A befogadó felelőssége és feladata, hogy jelezze a problémáit és az igényeit. Erről már többször is beszéltem, mert sok esetben történik meg, hogy a munkavállaló levon egy következtetést, majd mossa kezeit, nem övé a felelősség, így hátradől és nem tesz semmit, az utasítás nem volt egyértelemű. Vagy elkezdődik a duzzogás, hogy meg sem kérdezték a véleményét, szerinte ezt másként kellene, kevés adatot kapott a feladat teljesítéséhez stb. A vezető találja ki, mi a problémája, azért van a pozíciójában, neki miért kellene bármit is jeleznie ezzel kapcsolatban. Ez véleményem szerint gyerekes felfogás, a bizalom minden irányban kellene működjön, ha bárkinek bármilyen gondja, kérdése van, tegye fel a másiknak. Ha nem fogalmazod meg az igényeidet a másik felé, csak azt hangoztatod, hogy rossz, borzalmas a kommunikációja, akkor nagy eséllyel a tiéd is az, mert te sem beszélsz a saját oldaladról. A nem konstruktív kritika csak indulat és nem juttat előrébb.

Prekoncepciók, előítéletek, szokások

Ilyenkor jön képbe a következő kör, melyet előszeretettel hangoztatnak a kibicek, influenszerek, akik kívülről általános érvényű következtetéseket vonnak le: a vezető rossz, nincs meg a visszajelzés kultúrája, nem hozta létre azt, ő a hibás. Ezeket a kategorikus kijelentéseket azért tartom toxikusnak (tus!), mert az egyént kiveszik az egyenletből és skatulyákkal operálnak. Erre fogok pár személyes példát is hozni, mert több esetben a probléma nem az adott vállalati kultúrával van, hanem a prekoncepciókból és a korábbi tapasztalatokból. Az AVK podcast Szerelem az irodában című műsorában elmélkednek arról, hogy az ember kapcsolata a munkahelyével gyakran hasonlóságot mutat a családi modellel. Ebbe a párválasztás és a viselkedések is beletartoznak, hogy kontextusba is helyezzem a mondandóm lényegét. Amennyiben a párod megcsalt, kihasznált, megbántott, a következő nexus alkalmával óvatosabb leszel, jobban odafigyelsz a másikra, a bizalom meginog és könnyen elköveted azt a hibát, hogy összehasonlítasz vagy éppen párhuzamot vonsz. Ugyanez a helyzet a munkahelyen is, ha megszoktál egy kultúrát, amelyben van egy helyed, egy kommunikációs csatorna vagy a visszajelzés teljes hiánya, akkor a következő helyeden ezt fogod normának tekinteni. Ez pszichológia és az egyénen múlik, bármit is látsz az új csapatban, amennyiben nem hiszed el, nem csatlakozol rá, akkor valójában prekoncepciókból indulsz ki. Teljesen más a teendő, ha ez a probléma gyökere, mert ezeket a téveszméket nagyon nehéz megfelelően megközelíteni. Többször hallottam a saját számból is elhangozni, az „irtsuk ki ezeket a tévhiteket” frázist, ami nyilván kimondva butaság. Véleményem szerint, és ezt próbáltam meg átadni a vezetőimnek is, a helyes út az új kultúra megteremtése és egyetemesítése, azaz a tanítás, a mentorálás.

Az AVK podcast, az Actionlab és a vezetőim is belátták, ez egy iszonyatosan energiaigényes folyamat és vállalkozás. Nagy odafigyelést és konszenzust igényel, ha bárki ebből kilóg és másként vélekedik, akkor az egészből nem lesz egységes kommunikáció és hamvába hal a megvalósulás. Kellemetlen önvallomás következik, ha a teamedből egy olyan vezetőd is azon az állásponton lesz, hogy ez egyedül a felsővezető vagy az egyik középvezető feladata csupán, akkor az első mission az illető visszahozása a csapatba, de többnyire ez bizony eltávolítás irányába indul majd el. Az ilyen kijelentés ideológiát vagy sértettséget takar, amelyen lehet dolgozni, de ahogyan erre sokan rámutattak, könnyedén megmérgezheti a légkört. Nem azért, mert ellened dolgozik az illető, hanem mert ellentétes álláspontot képvisel, amit a többiekkel is igyekezni fog megosztani. Ígértem példákat is, anonim módon és stilizálva.

Gyökérok keresés és az egyén oldala

A visszajelzés szerintem nagyon fontos alappillér a vezetésben, bármilyen pontján is helyezkedsz el a hierarchiának. Az első és legfontosabb egy tévhit eloszlatása: ne úgy viselkedj, ahogy veled szeretnéd, hogy viselkedjenek, úgy közelíts az egyénhez, ahogyan az illető igényli azt. Kontextusba is helyezem, mielőtt megdobál mindenki: én introvertált vagyok, kimondottan zavarba tudok jönni, ha nyilvánosan megdicsérnek. Viszont sokak örülnek ennek, így adott esetben szívesen kiemelek munkatársakat és mások előtt is adok pozitív visszajelzést róluk. Ha a saját igényemnek feleltetném meg másokét, akkor egy mosollyal, biccentéssel megelégednék, hiszen én annyiból is érzem, megbecsülnek. A hónap dolgozója ötlet nem egyszer felmerült, mindannyiszor le is szavaztuk. Ennek a fő oka az volt, hogy a vezetőtársaim szerint nincs értelme, ők nem élnék meg kellemesen, kimondottan kínos volna. Átgondolva a csapatomat, biztos vagyok benne, hogy lettek volna olyanok, akik kimondottan örültek volna ennek a visszajelzésnek. Ha és amennyiben megfelelő objektivitással történik a kiválasztás. Ekkor konszenzusos alapon történt a döntés és nem is lett belőle probléma. De részemről alkalmaztam egy másik, áthidaló megoldást, amely során a visszajelzést hetente adtam meg egy alternatív, körlevél formájában, finoman leírva és ezzel megünnepelve a kisebb és a nagyobb sikereket, egy-egy projekt lezárását vagy mérföldkő elérését is. A bemeneti információk a vezetőimtől jöttem, az alapján készítettem el a visszajelzést, nem gondolkodtam azon, hogy ellenőrizni kellene az adatok hitelességét, hiszen a bizalom az én irányomból rendben volt. Viszont az egyikőjük úgy döntött, ez az egész „faszság” és nem küldött releváns újdonságot, ezért a körlevélből hiányzott egy részlet. Nem szokatlan, hogy egy adott héten nincs projekt lezárás, ezért nem is firtattam. Addig a pontig, amíg rá nem kérdezett valaki, hogy most akkor az ő munkája el van-e felejtve vagy mi történt. Ezért lényeges, hogy az összhang meglegyen, mert a végén a felsővezető lesz elővéve ezzel kapcsolatban, övé a felelősség a csapat szemében.

A gyökérok keresés és a bizalom ingoványos talajok, mert könnyedén ellened tudják fordítani. Ahogyan az előbb rámutattam, ha valaki kilóg a sorból és az elvei nem egyeznek a csapatod többi tagjával, azzal feladatod van, mert problémát okoz a jövőben. Valójában a jelenben és a múltban is vannak ennek tetten érhető jelei, de nyomozni utólagosan nincs sok értelme, energiafecsérlés, arra érdemes koncentrálni, amivel kapcsolatban lépni és változtatni is tudsz. Tehát leülsz az illetővel beszélgetni és ott eldől, milyen irányba tudtok elindulni. A szándék és a közlés teljesen mindegy milyen, ha a befogadó oldal elhatárolódik. Ezt is a saját bőrömön tapasztaltam meg. De térjünk is ki a kommunikáció ezen részére, mert a hármasnak összhangban kell lennie egymással. Van valami, amit szeretnél átadni a másiknak, használsz ehhez egy eszközt és a másik pedig ezt lefordítja a saját nyelvére. Ha egyensúly van, akkor ez pipálható és minden tökéletes. Azonban, ha van egy probléma, akkor a trió egyik tagja elszúrhatja az egészet. Ha a szándék nem adekvát, ha a csatornában torzítás van vagy a befogadó valami miatt félreérti, akkor nem működőképes az egész folyamat. Az influenszer típusú, kategorikus kijelentés ilyenkor, hogy a vezető a hibás, azonnal kivégezni!

Gondolatolvasás

Tehát kommunikáció 1.0, ismételhetően: senki sem gondolatolvasó, nem vagyunk pszichológusok sem, ami nincs kimondva az mind-mind feltételezésen alapszik. Ha Józsi és Béla beszélgetése közben Józsi nem hajlandó Bélát meghallgatni, mert haragszik rá, hogy tavaly megitta a tejét a kiránduláson, ő ezért feketén volt kénytelen inni a kávét és egész nap fájt a hasa, ezért Ildivel nem tudott megismerkedni és Guszti lecsapta a kezéről, akkor valóban Bélát kell kibaszni a cégtől, mert borzasztó vezető és nem tud kommunikálni. Szarkazmustáblát ide szépen leszögeztem. Amennyiben a befogadó elzárkózik a kommunikációtól, és nem hajlandó nyitni, hanem durcásan és sértődötten viselkedik, akkor az nem a közlő hibája. A rend kedvéért tegyük hozzá, hogy Béla észlelte Józsi rossz hangulatát, próbált vele többször és többféleképpen leülni beszélgetni, de végül akkor borult ki a bili, amikor Józsi végül úgy állt bosszút, hogy a csoportjából a legrosszabbul teljesítőt nevezte meg bónusz osztásakor és a csoportjával közölte, hogy mindez Béla személyes döntése volt, neki semmi köze hozzá.

Amit minden kategorikusan kommunikáló „vezető” elfelejt beletenni a saját egyenletébe, hogy egyénekkel dolgozunk együtt és nem négy színnel, 16 személyiségtípussal, akik egyöntetűen és papírforma szerint cselekednek. A sakktáblán nem parasztok vannak, hanem élő emberek, akiket nem kényedre-kedvedre pakolgatsz, hanem beszélgetsz velük, megismered őket és a helyén kezeled az egyéni igényeket is. Aki nem működik együtt, a nem csapatjátékos típus, aki kicsinyes vagy gyermeteg kommunikációt, viselkedést folytat, az nem biztos, hogy a csapatodba illik. Azért nem felelsz, hogy milyen ember ő, azért igen, hogy megtartod vagy nem. Tudom, nem népszerű, és sokan képtelenek meghozni az ilyen döntést. Mert azt olvassák, hogy a vezető először mindent tegyen meg azért, hogy megtartsa a másikat és még akkor is az ő hibája, ha ez nem sikerült. Köszönöm, a jó szándék és a csatorna sajnos nem adekvát, így befogadóként elutasítom a kijelentést. Teszem mindezt azért, mert én szúrtam el így helyzetet, amikor megoldásként a hosszú kommunikációsorozatot választottam, amikor már az elején tudtam, az eltávolítás lenne az adekvát művelet. Az illető magától lépett ki, a cunamit pedig nekünk kellett eltakarítani. A felelősség természetesen az enyém lett, ezt éreztették velem a végtelenségig.

Önreflexió és bizalom

Tehát a kommunikáció nem egyetlen embertől függ, Te a saját részedért vagy felelős, a másikért nem. Aki félre akar érteni valamit vagy érzelmi, egyéb fal blokkolja a közlés hatékonyságát, az ellen tehetsz, de nem minden esetben fog sikerülni, mert nem rajtad múlik. Arra koncentrálj, amin változtatni tudsz, azaz magadon. Ide szükségeltetik a reality check és önreflexió, hogy ismételjük a fontosságukat. Amennyiben úgy érzed, papagájként ismétled önmagadat és nincs foganatja, akkor ideje hátra lépned egy lépést és átgondolnod, hol van a hiba. Ahogyan erre az Actionlab is rámutat egyik podcastjában, elsősorban azt érdemes megnézni, egy nyelvet beszéltek-e. A szakzsargonok vagy a nem megfelelően megválasztott szavak könnyedén félrevihetik a beszélgetést. Az elején mosolyogtam, hogy egy cél esetében valamilyen mérhető adatot szükséges megnevezni, de ma már értem, miért lényeges ez az elem. Ha a hatékonyság növekedéséról beszélünk, az eléggé megfoghatatlan. Ha azt mondjuk, a projektek teljesítési idejét csökkentsük 20%-kal, az már egy fokkal jobb, de továbbra is a management szint nyelvezete. Márpedig közérthető szeretnél lenni és nem közgazdász. A megoldás, hogy a cél a minta beérkezésétől az eredményközlésig tartó időt az eddigi átlagos öt munkanapról három munkanapra csökkentése. Fontos, hogy lehetetlent ne kívánj senkitől, bár az irányító típusú emberek ezzel nem szoktak törődni, ott csak egyszerű utasítások vannak, a többit oldd meg te és a csapatod. Tehát ehhez a célhoz első körben konzultálsz a következő körrel, jelen esetben a középvezetőkkel, hogy szerintük ez miként megoldható. A kérdés formájú kommunikáció azért lényeges, mert ha minden alkalommal tálcán viszel be egy megoldást, akkor két probléma merülhet fel. Az első, hogy úgy érzik, nem bízol bennük, nem hagyod őket önállóan gondolkodni és döntést hozni. A második, hogy elkényelmesednek és nem is akarnak ezzel foglalkozni, hiszen ezt úgyis megoldod te, tehát igénnyé válik, innentől még a kérést is visszautasítják, a felelősséget a nyakadba varrják.

Ez a pont ennek ellenére is számtalan félreértés forrása lehet. A vezető, bármilyen szinten is van, feladata kell legyen a döntéshozatal. Ezt a kinevezéssel elfogadta, a kereteket pedig megkapja (meg kell adni). Ennek ellenére könnyedén előfordulhat, hogy az illetők úgy érzik, ezt te rájuk erőlteted és magukra hagyod őket. Nem mindenki szereti a felelősséget, főleg, ha szembesítik vele, hogy meg kell tanulniuk ezeket magukban is kezelni és feldolgozni. Amennyiben ezt teherként élik meg, megriadnak és elanyátlanodnak, az probléma, amin dolgozni lehet, erről egy korábbi fejezetben már értekeztem. A közös munka azonban olyan, mint amikor biciklizni tanítasz valakit, először instruálod, aztán kíséred, végül elengeded a kezét. Időközben félted és látod, hogy el fog esni, de mindenkinek magának kell megtanulnia az esés után felállni és folytatni az útját. Ha minden esést pánikszerűen reagálsz le, akkor nem lesz önbizalma. Ha nem engeded el a kezét, nem fogja úgy érezni, hogy bízol benne. Ha folyamatosan kíséred, megszokja és nem alakul ki a felelősségtudat. Mindegyikre láttam példát, annak ellenére, hogy igyekeztem a fiókákat szabadon elhagyni a fészket és a szárnypróbálgatásokat segítve és kísérve támogattam másokat.

Mentorálás és elengedés

Bármit és bárhogyan is teszel, bármilyen szinten is helyezkedsz el, mérlegelj, hogy mennyi időt és energiát fektetsz be valakibe, mi az, ami már túl sok és nem éri meg. Az elengedés annál nehezebb, minél később jutsz döntésre. Ezt a hibát hívják érzelmi és befektetési kötődésnek, melybe számtalanszor belebonyolódik mindenki, legyen szó munkáról, barátságról vagy párkapcsolatról Ne legyen bűntudatod, ha ezt a hibát elköveted, mert az összes hierarchikus lépcsőfokon találkoztam ezzel, alattam, felettem és mellettem is. Emberek vagyunk, ami fontos és jó. Ne feledkezz meg, amelyről szintén korábban értekeztem, a hármasról, miszerint vannak külső- és belső igények, de ezektől erősen különbözhet, amit valójában tenni fogsz. Hogy példát is hozzak ide, tegyük fel, van egy munkatársad, aki kiemelkedő képességekkel bír, de a pozíciójában nem tud megfelelően teljesíteni. A csapatod tagjainak egy része tiszteli és becsüli, mert hatalmas a tudása, a másik része a humorát és barátságos viselkedését emeli ki, kötődnek hozzá, a harmadik része viszont azt látja, hogy míg ők güriznek, az ő eredményei nem láthatóak. Felmerül egy igény, hogy kezdj vele valamit vagy távolítsd el. Lesznek olyanok, akik rajonganak érte, szeretnék, ha maradna, de valójában nem tudnak vele dolgozni. A tisztelet esetében viszont kategorikusan mellette állnak, és szükségszerűnek érzik a maradását. Vezetőként ezzel mind tisztában vagy, benned is ez a hármas fogalmazódik meg, ezzel szükséges tervezned. Hosszútávon morális probléma várható, a teljesítmény drasztikus csökkenése, mert a léc lejjebb kerül a szemekben. A tudás, a mentori magatartás miatt az illető pozíciója viszont erősödik is néhányak szemében. Kialakul egy komoly helyzet, amelyben elvárásokat támasztanak a vezetőség felé és vádlón tekintenek rá. Látszólag mindegy, mit lépsz, valakit magadra fogsz haragítani. Nem látsz bele a fejekbe, de a trióval mégis kezdened kell valamit, minél hamarabb. Az elemzés után leülsz a kollégával és beszélgettek az igényekről és az elvárásokról. Ezen a ponton kiderül, melyik utat fogod választani.

Nagyon kategorikusnak és leegyszerűsítőnek tűnik, de az első beszélgetés meghatározza a végkimenetelt. Felméred, hogy milyen eséllyel tudsz változtatni a kialakult helyzeten, mennyi energiát és időt vesz igénybe a folyamat megváltoztatása és súlyozva mérlegelni fogsz. Azután mindent megteszel, hogy megtartsd az illetőt, miközben keresel valakit a helyére, hogy a távozása ne legyen annyira fájó. Ha hasonló kaliberű tudást hozol a csapatodba, de kevésbé problémás attitűddel, akkor úgy gondolod, nyert ügyed lesz. Azonban az érzelmeket nem kezelheted és nem is fogod megoldani ezzel. Az idő tesz rendbe a fejekben azt, hogy megtetted az elkerülhetetlent. A lényeg, hogy magadban legyen meg az önreflexió és ne sértődésből, ne a saját érdekedben cselekedj, hanem a team egészét nézd. Az elégedetlenkedőkkel lesz még teendőd, de nem mindegy, hogy három sértődött rajongót vesztesz végül el vagy tíz lelkiismeretes munkaerőt. Nem népszerűségi versenyen veszel részt, a vezetés nem demokrácia. Ha az volna, a köz megszavazná a nagy tudásút a cég élére, és crash and burn szindrómában hamarosan tönkre is menne. Mert a felelősséget a megválasztott nem vállalná semmiért, így darabokra hullana az egység. Számtalan ilyennel találkoztam már, egy kicsiny pozíció azonnal összeroppantja őket, miközben a CEO-hoz rohangálnak, hogy milyen rossz kisfiú voltál. Ők azok, akik azt hiszik, megmondják, mit és hogyan kell csinálni, más ezt ne tegye, nekik van megfelelő tudásuk hozzá, de a felelősségből, köszönik, de nem kérnek, azt vállalja más helyettük.

Nonverbális kommunikáció

A kommunikáció mikéntje és a döntéshozatal kéz a kézben járnak. Az eszközök használata attól függ, milyen helyzetben vagy és kivel beszélsz. A verbális közlés mellett van egy másik fontos is, amelyről értekezni szeretnék. A nem szöveges kommunikáció érdekes témakör, ugyanis legtöbb része megfigyelésen, tapasztalaton alapszik, mintázatokra épül, pont ezért érdemes a helyén kezelni. Az egyetemen is oktattak ezzel kapcsolatos alapokat, melyek a testhelyzetekre, szemkontaktusra is kitértek. Ugyanígy beszélgettünk szituációs játékokban és provokatív módon is különböző témákról. Nagyon lényeges elkülöníteni egymástól a kommunikáció szerepét és témáját. Ha van egy feladat, akkor azzal kapcsolatban szükséges megnyilatkozni, ami nem biztos, hogy bármilyen köszönöviszonyban van bárkinek a hitével vagy meggyőződésével. Itt a hangsúly a bizalmon van, az őszinteséget nem megtorolni, hanem elősegíteni szükséges. Ez keményen hangzik, de fontosnak tartom. Visszafelé nem fogod megkapni, de egy olyan atmoszférát, kultúrát érdemes létrehozni, ahol bárki megnyilatkozhat (a társadalmi normáknak és a jogszabályoknak megfelelően), nem bünteted meg azért, mert hülyeségnek tart egy elképzelést vagy éppen nem szeret valakivel együttműködni. Ezeknek az információknak birtokában kell legyél, azért a véleményszabadságra lényegesnek tartom az odafigyelést.

Itt kapcsolódik be a nonverbális kommunikáció, amelyből le tudod olvasni, éppen kíváncsian tekintenek rád, elzárkóznak tőled, nem érdekli az egyént a téma vagy egyéb gondolatok játszódnak le a fejében. Ezek a jelek többnyire tudattalanul jelennek meg rajtunk, a tudatosítás vezetői szempontból nem csak a munkatársak között, hanem a tárgyalások alkalmával is hangsúlyt kaphat. Különösen a mai világban érdemes odafigyelni ezekre, kontrollálni a saját részünket, miközben a többiekét analizáljuk. Sokat elárul egy keresztbe font kar, egy penge száj vagy összehúzott szemöldök arról, mit gondolunk, milyen állásponton vagyunk a témával, helyzettel vagy személlyel kapcsolatban. A zárkózottság, feszültség ezekből a jelekből könnyedén kiszúrható, a hangnem és a hangsúly változtatásával, a szavak megfelelő megválasztásával ezek egyszerűen nyíltabbá alakulhatnak. Ha mindezeket átlagos, hétköznapi formájukban gyakorlod, akkor egy idő után már munkaügyi megbeszéléseken és tárgyalásokon is tudod alkalmazni. A legkönnyebb természetesen másokat megfigyelni, azt szokták mondani, a sajátodat tükör elött érdemes elpróbálnod. A tágra nyílt tekintet változtatása például tökéletesen tükrözheti le a meglepődést vagy az érdeklődést. A mosoly finomsága a szórakozás és a hátsó szándék között ingadozhat. Ugyanígy szemben vagy éppen teljesen oldalt ülni a másikkal jelenthet érdeklődést, fölényeskedést vagy éppen nyitottságot és zárkózottságot, amennyiben más metakommunikációval kombinálod.

Amire érdemes odafigyelni, hogy ne legyél félreérthető, hiszen ami számodra természetes és vonzó viselkedésforma, másokban taszítást vagy éppen érzelmeket is generálhat. Ilyen az érintés, mely sokaknak az úgy nevezett szeretetnyelve, könnyedén jön és tudattalanul alkalmazzák, hogy magukat vagy a körülöttük állókat jelölik, biztatják ezzel a módszerrel. Viszont egy tárgyalásnál ez nem a legmegfelelőbb magatartás, a visszássága szerintem eléggé nyilvánvaló. Kedvenc iskolapéldám a dominancia kifejezésére szolgáló farkaszem nézés. A szemkontaktus fontos a beszélgetés folyamán, ezzel jelezhetjük a másiknak, figyelünk rá, érdeklődünk. A szociológiai tanulmányok és a kommunikáció alapjainak vizsgálata során azonban több probléma is felmerül ezzel kapcsolatban. A viselkedésforma elsőként a nemek esetében okozhat félreértést. Tankönyv szerint a szemkontaktus fenntartása ellentétes nemek esetében vonzódást és flörtöt, azonos neműeknél viszont agressziót jelenthet. Ezzel akkor lehet könnyedén szembesülni, amikor dominanciát vagy érdeklődést fejezünk ki tudattalanul, a másik viszont ambivalens módon reagál. Bevallom, én sem mindig tudom, amikor mélyen a szemembe néz egy hölgy, hogy aktuálisan a varázsomban van, ezzel hívja fel a figyelmemet arra, hogy érdeklem, vagy egyszerűen nyomatékot kíván adni a szavainak. Avagy néha ignorance is a bliss, ha kevesebbet tudsz az elméletekről, nem fogsz ilyesmiken elgondolkodni.

Ami a tárgyalásokon jó taktika tud lenni, az a nyitottság, a kíváncsiság és az ezzel ekvivalens pókerarc. Ez utóbbiról tévhit, hogy kifejezéstelennek szükséges lennie, inkább kontrolláltnak, azaz rezzenéstelennek, ne az érzelmek és a gondolatok befolyásolják, hanem fordítva, olyasmit tükrözzenek, amit sugallni szeretnél. Ha valaki jelentőségteljes bejelentést tesz, de te már számítottál rá, akkor a szándékodtól függően lehet meglepetést tettetni vagy éppen sztoikusan bólintani, mintha erre már vártál volna. Mindkettőnek van értelme, de bármelyik válthat ki ellentétes hatást. Nagyon sokan rossz szemmel nézték, hogy a legtöbbször már előre tudok információkat. Ennek végtelenül egyszerű magyarázata van, a people management és a bizalom azt jelenti, hogy beszélgetnek velem, így nehéz meglepni. Ahogyan a blogom készítése elején is említettem, számomra is talány, miért történik ez. Viszont hosszú távon egyesekben kialakulhat egy szemlélet, miszerint te úgyis tudsz mindent, így magyarázat és információ sem érkezik. Ami egyértelmű jele annak, hogy problémáid vannak. Vagyis, hogy van valami, amivel foglalkozni szükséges. A bizalom legtöbbször olyannál szakad el, akinek valamilyen titkolni valója akad, ezért felébred benne a félelem, hogy kiderül vagy esetleg már tudatában vagy annak. Tehát érdemes odafigyelni, mit mikor és hogyan, ki előtt alkalmazol, legyen szó verbális vagy nonverbális kommunikációs stílusról.

Játszmázás a munkahelyen

A következő szintről nem biztos, hogy beszélnem kellene, de a tapasztalatom azt diktálja, ne hagyjam ki a témát. A játszmázás ugyanis nem csak a családon és a kapcsolatokon belül történik, a munkahelyen is tetten érhető jelenség. A belső politikai viszonyok nem csak a vezetőség szintjén tapinthatóak, de a legmeglepőbb helyeken lehet rájuk bukkanni. A hierarchia egy szükséges rossz. Rengetegen gyűlölik magát a szót is, mert az egyenlőségben hisznek. Természetesen az egyenlő jogokban, de sosem az egyenlő felelősségben. Mert erről az aspektusról könnyedén megfeledkezünk. Ezért időnként előfordulhat, hogy valaki magasabb pozícióba képzeli magát, ezért viszont a vezetője lesz felelős, ha felismerés után nem foglalkozik a kezeléssel is. Anno bekerült a csapatomba egy asszisztens, aki ambiciózus, de tapasztalatlan volt. A mentora a szárnyai alá vette, elindítottuk a fejlődés útján. Ennek fontosságáról a generációk esetében fogok értekezni. Egy ponton kaptam egy visszajelzést, melyet többen is megerősítettek, hogy az illető degradálónak találta egyes feladatok elvégzését, ami a munkakörébe (munkaköri leírásban foglaltak) tartozott, és más asszisztenseket utasított azoknak elvégzésére. Tárgyilagosan levetkőzte ezeket és elkezdett úgy viselkedni, mint aki magasabb rangú a többi társánál, kiválasztottnak érezte magát és ez a magatartásán is jelentkezett. Az utánajárás esetében kiderült több fennforgás is, ezért végül leültünk vele beszélgetni.

Ahogyan többször is rávilágítottam, a negatív feedback esetén is érdemes kérdésekkel megközelíteni a másik félt, hiszen az indítékok, a gyökérok segíthet abban, hogy megértsük és változtatni tudjunk, segíthessünk. Az írásbeli figyelmeztetés már készen állt, aláírva, de korántsem determinálta, hogy kézhez is kapja majd az illető. Az asszisztenssel folytatott diszkurzus során a viselkedésforma minősítésére voltam kíváncsi, azaz a saját véleményére a magatartásáról. Mivel a hárításon kívül egyéb választ nem kaptam, az attitűd elutasító és pimasz volt, nem értékelte negatívnak, amit csinált, egyértelműen tudtomra adta, hogy a visszajelzést nem veszi komolyan, számára nem a munkáltató képviselője voltam, így az írásbeli figyelmeztetést olvasásra és aláírásra átadtam. Benne állt, hogy mi volna az elvárt magatartásforma és milyen következmény lesz, ha ezt mégsem érzi magáénak. Reakcióként szinte szembe röhögött. A játszmázása arra épült, hogy azt gondolta, a mentora erősebb pozícióban van nálam, mert ezt sugallták neki.

Ilyenekbe nem szabad belemenni, nem játszunk a másikkal, nyíltan érdemes kommunikálni, ahogy én tettem. Ha akkor és ott a szóbeli figyelmeztetéssel nyitok, semmi foganatja nem lett volna a visszajelzésnek. Ha tovább beszélgetek vele bájosan és asszertív módon, a fejemre nő. Az adekvát válasz az egyértelműsítés volt, mely magában hordozta a sértődést és a kilépést. Bármilyen hasznos és értékes is egy munkatárs, vannak elnézhetetlen attitűdök, melyek hosszú távon a csapat kárára lesznek. Ebből a helyzetből egyetlen kiút létezik, amellett, hogy a hozzáállás mindig támogató kell legyen. Legalábbis én ebben hiszek. Ezeket még könnyebb felismerni, de tartok tőle, nem minden helyzet ennyire egyértelmű. Ezért érdemes körültekintően bánni a people managementtel, mert a legerősebb bástyátok lehet egy vezetői pozícióban. Ha a bizalom létezik, akkor előbb-utóbb eljut hozzátok az összes jelenség, amellyel foglalkozni szükséges.

Visszajelzés felfelé

Amikor a témaköröket felsoroltam, felvetődött a kérdés, hogy miként jelezzetek vissza a vezetőiteknek. Legyen szó alacsony vagy akár középmagas pozícióról is, ugyanaz a tanácsom ezzel kapcsolatban, mint bármivel, annyival kiegészíteném, hogy a személyiségtípusoknál kissé más színezetet adok ennek a témának. De az alapok teljesen egyformák, én az őszinteségben hiszek, akkor is, ha ez számos esetben megzavar és megijeszt másokat. Ahogyan tanult ismerősöm mondaná, ez nem rólad szól, hanem róluk. Rossz hír, hogy az egyén feladata ezzel dolgozni. Ha szeretnél egy csapathoz tartozni, akkor nem csak a vezetőnek szükséges strapálnia magát, hogy megértsen, arra rávilágítottam, hogy időnként neked is kell kezdeményeznek, illetve a kommunikáció eszközét érdemes használnod. Az első kör, hogy légy tisztában azzal, mit szeretnél. A coachom azzal indít minden sessiont, hogy fogalmazzam meg, mi a célja a beszélgetésnek, mit várok el tőle, mivel lennék elégedett. Ez a hétköznapok szintjén is létezik, mert ha problémád van, akkor neked is tudnod kell, mi is az. Ez az első lépés, már elérted az ötödikesek szintjét (szarkazmustábla, ami természetesen nekem is szól), utána nem árt átgondolnod, hova szeretnél eljutni. Példaként, ha a főnököd elé állsz, hogy csöpög a csap, az nem rossz, nem rossz, kicsit gyengébb, mint közepes, de nem rossz. Hiszen a vezetőd ebből két dolgot fog leszűrni (a harmadik meglepi): az első, hogy meg tudod állapítani, hogy csöpög a csap; a második, hogy ezt vele szeretted volna közölni, és a harmadik, hogy halvány lila segédfogalmad sincs arról, mit is lehetne csinálni, tehát a megoldást tőle várod. Hacsak a főnököd nem vízvezetékszerelő, akkor valakivel meg fogja csináltatni. Miközben te még idegesebb leszel, mert valójában az a probléma, hogy túl kemény a víz és emiatt hamarabb lesz gond a tömítéssel. Így frusztrációdban csak elégedetlenkedsz, mert az összes többi csap csöpögni fog az idők végezetéig. Eleged lesz, borzasztó a vezetőd, kilépsz.

Tehát a második lépés, ha megfogalmazod, milyen igényed van, esetleg megosztod a megoldási javaslatodat a vezetőddel. Higgyétek el, a kezdeményező típusokat mindenki szereti. Ha azzal fordulsz a főnökhöz, hogy csöpög a csap, szükség volna egy vízlágyítóra vagy más tömítést kellene beszerezni, esetleg ideje volna a csöveket felülvizsgálni stb., akkor azzal mindenki jól jár. A harmadik lépés, hogy leülsz és beszélsz a vezetőddel, melyben elmondod a problémát és az igényeidet ezzel kapcsolatban. Majd, ahogyan a feladatkiosztás résznél taglaltam, megbizonyosodsz róla, hogy egy hangot beszéltek, azaz megértették a mondandódat és történni is fog valami, várhatóan köszönőviszonyban az elképzeléseiddel. A feedback tehát ismét nyomatékot kapott, ideje erről is beszélni, egy következő fejezetben.