Milyen tulajdonságokkal rendelkezzen egy vezető? – I. Döntések és az empátia megőrzése

Erények és tulajdonságok I.

2025. február 11. - Emerald Dragon

Miként lehet egy vezetőt jellemezni, illetve mely tulajdonságokat tartom legfontosabbnak a képességeket illetően?

Ez egy izgalmas és szerteágazó téma, amelyből a szerintem legfontosabbakat szeretném kiemelni, nem csak azokat, amelyek egy tréning során előkerülnek. Hangsúlyozom, hogy ezek a saját véleményeim, a tapasztalatom és a tudásom alapján, amelyeket a környezetemet szemlélve, tanulmányaim, képzéseim és beszélgetéseim során épültek a karakterembe. Az analitikus szemléletem segítségemre van benne, hogy mindezeket meglássam és az ítéletek lebontása után a helyén kezeljem.

Döntéskészség
Objektivitás
Felelősségtudat
Helyzet- és személyfüggő viselkedés
1. Vezető
2. Irányító
3. Mentor
Empátia és elengedőképesség
Analitikus szemlélet
Stratégiai gondolkodás
Bizalom és bizalmi rendszer kiépítése
Flexibilitás és agilitás
Példamutatás és következetesség
Rövid-, közép-, és hosszútávú tervezőkészség
Helyzetfelismerés és adaptív képesség
Önreflexió és reality check
Adekvát határozottság
Tárgyalókészség

A listát folytathatnám, nekem ezek jutnak elsőre eszembe, ha vezetőre gondolok. Nyilván többször megrágtam a kérdéskört, a saját felső- és középvezetőimmel is beszélgettem erről, a barátaimmal is brainstormingoltunk, de a workshopokon és a coachingon is előkerült a téma, nem egyszer. Prioritási sor ebben nem igazán van, ám az első fontosságáról már az előző bejegyzésemben hosszasan értekeztem. Így a szakaszok vegyes részletességgel kerülnek bemutatásra, és mindenféle linkelgetésekbe fogok bonyolódni, mert a világháló szépsége, hogy nem szükséges önmagamat ismételnem, egyszerűen elküldök mindenkit a… megfelelő oldalra. Kezdjük az első öttel, mert így is nagyon hosszú a téma.

Döntéskészség

A vezetőt a döntései határozzák meg, amennyiben képtelen felvállalni, hogy meghozza azt, amire egyébként teremtetett, akkor nem is minősül vezetőnek, csak valaki, aki ezt a szerepet betölti, de a pozíciója tartalma azonnal üressé válik. Kiemeltem a LINKen elérhető bejegyzésemben, hogy ezt a saját szintjén kell értelmezni, a CEO-ra rátolni minden döntéskört nagyon gyorsan a vezetői kar cseréjével lehet és szükséges orvosolni. Nem azért alkalmazunk másokat és bízunk rájuk feladatokat, mert díszeket szeretnénk és nagyon sok a pénzünk, hanem mert a feladatok és a csapat növekedésével bizonyos felelősségeket delegálni szükséges. A szakértő és az influenszer szemek, de még a coachok is felhördültek az előző kijelentésem kapcsán, ám teljesen felesleges az önámítás, egy cégben, egy csoportban mindenkinek megvan a definiált feladata és az ahhoz kapcsolt felelőssége. Lehet ezen vitatkozni, de teljesen felesleges, ha döntési jogot kaptál, akkor bizony a velejárókat is elfogadtad, erre külön dokumentáció nem szükséges, de a munkaköri leírással ez a kekeckedés is orvosolható.

Objektivitás

Ezt a kifejezést nagyon szeretem, gyakran hangoztatom és folyamatosan lehurrognak érte. Aki kicsit is figyeli az Actionlab posztjait (LINK) és esetleg dolgozott már velük, ők nagyon ügyesen helyretették ezt a kérdést. Engem a coachom ébresztett rá, hogy minden kritika, amely eddig kívülről érkezett nekem ezzel kapcsolatban, valamint az önreflexió és reality checkek folyamán elbizonytalanított az totálisan fals volt. Az objektivitás elméletben azt jelenti, hogy az adott gondolkodás, döntési folyamat és végeredmény mentes az érzelmektől, prekoncepcióktól, előítéletektől, külső- és belső befolyásoló tényezőktől és kapcsolati viszonyoktól. Mivel dolgoztam már együtt olyanokkal, akiket kedveltem, volt beosztottam, akivel kimondottan baráti, haveri kapcsolódás alakult ki, így tisztában vagyok vele, hogy ilyenkor bizony a nehéz beszélgetések és a nehéz döntések még egy adag súllyal megterhelhetnek bennünket. A tárgyilagosság pontosan azért, mert emberek vagyunk, teljes képtelenség, a legtöbben a szót is marhaságnak tartják. Ennek az oka, hogy nagyon sok ember idealista, kevesebben vannak a realisták. Emiatt végtelenül egyszerűen saját magukból indulnak ki, így a feltételezéssel kapcsolatos konklúziójuk az lesz, hogy az objektivitás nem létezik.

Miért állítom azt, hogy mégis egy olyan eszköz, amelyre nem csak szükség van, de ráadásul használjuk is, és legtöbbször adekvát módon? Az objektivitás nem azt jelenti, hogy a döntési folyamatok során nem kerülnek elő az indulatok, az érzelmek, a vonzódások, a sajnálkozás és az empátia. Ezek ismerete ugyanis szükséges ahhoz, hogy a végeredmény objektív lehessen. Aki képtelen számításba venni a viszonyát az illetővel, vagy a kérdéskörrel, az tényleg nem fog tárgyilagosan hozzáállni. Azzal, hogy tisztában vagy a befolyásoló tényezőkkel, tudod kizárni a konklúzióból az oda nem illőket.

A reality check kicsivel lejjebb került, én rengetegszer alkalmazom a döntési folyamat során is. Pontosan azért, hogy biztos legyek benne, minden tényezőt beleszámítottam az egyenletbe. Azért beszélek ezen a ponton róla, mert többször előfordult velem, hogy utólag rossz szájízem lett, mert úgy érezte, engedtem, hogy az érzelmeim befolyásoljanak. Vagy éppen azért, mert mások vádoltak meg az objektivitás hiányával. Ezek többnyire olyanok voltak, akik maguk teljesen képtelenek az érzelmeik kizárására, de az is elképzelhető, hogy nincs meg a saját önképük sem, így nem uralják az érzelmeiket. Ennek analízise nem az én feladatom, csak eshetőségeket soroltam fel, mindenféle ítélkezés nélkül. Amikor a coachommal beszélgettem erről, kívülállóként tökéletesen levezette nekem, hogy annak ellenére, hogy érzelmeket is érzek a döntés mögött, valójában a helyes döntést hoztam meg, így a félelmeim csak az önbizalomhiány kivetüléseiből, valamint az imposztorom (erre zseniális podcast hallgatható EZEN a linken) etetéséből fakad.

Tehát összefoglalva, az objektivitás a végeredményre vonatkozik, amelyet igenis meg lehet hozni úgy, hogy közben a lehető legtöbb ismert tényezőt figyelembe vesszük és az érzelmeket is beleszámítjuk. Az egy másik kérdés, hogy ezt a vezetőn kívül kevesen teszik meg, de ezzel sincs semmilyen probléma, ez egy feladat, amelyet elvégzünk és nem egy magánéleti beszélgetés, ahol az érzelmek és az indulatok más szerepet játszanak. A munkahelyen csak attól elvárt az objektivitás, aki abban a pozícióban van, amely ezt elvárja tőle, a többieket ilyesmire kötelezni nettó hülyeség.

Felelősségtudat

A felelősség kérdéskörét nagyon szeretem, amikor animék, filmek, színdarabok, regények elemzésével foglalkozom, kimondott kedvencem erről értekezni és a társadalomkritikát, a csöpögő gúnyt, a cinikus és szarkasztikus megközelítéseket és a szatíra műfaját cincálgatni szerfelett felemelő élmény. A legtöbb ember nem szereti a felelősséget, sőt gyűlöli és retteg tőle. Igencsak divatos lett a felelősség eltolása a vezető felé, amellyel mindig az a probléma, hogy egy szinttel nem tudod ezt megtenni, hanem mindent a legfelsőbb nyakába fogsz varrni. Ami nem csak sztereotipizálás, hanem olyan fokú általánosítás, amely ellen jelenleg komoly médiumok, influenszerek és eszmék küzdenek, miközben észre sem veszik magukon, hogy ugyanazokat a hibákat követik el, amelyeket tűzzel-vassal írtani kezdenek.

A felelősség kérdése nem csak a munkahelyre vonatkozik, de a magánéletre is. Itt viszont arról nem szeretnék értekezni, maradjunk vezetői szinten és hivatalos berkeken belül. Minden munkakörhöz és feladathoz kapcsolódik egyfajta felelősség, abban az esetben is, ha ezt nem közlik velünk. Rendszerint ennek az oka az, hogy vagy az SZMSZ, vagy a belső szabályzatok, SOP-k és a szerződés vagy a munkaköri leírás ezt lefekteti.
Kezdő vezetőként úgy gondoltam, hogy a józan ész keretein belül szabályozó dokumentumokra nincs szükség, hiszen, ha valamilyen eszközzel, műszerrel és emberekkel közösen dolgozunk, akkor alapvetően tisztában vagyunk azzal, hogy a saját cselekedeteinkért mi tartozunk elszámolással. Ha eltörünk egy edényt, rohangálva elhasalunk, hanyagságból elrontunk valamit, lustaságból nem készülünk el a projektünkkel, lejárt vegyszert használunk, nem kalibrált eszközzel mérünk, lefejeljük a munkatársunkat, elfelejtünk szólni, hogy elfogyott valami, ami szükséges a napi folyamatainkhoz, akkor nem karba tett kézzel várjuk, hogy megoldódjon a helyzet; vagy hárítunk és felfelé, rosszabb esetben lefelé toljuk a szerepkört, akihez szerintünk ez tartozik. Mivel ez a valós életben meglepő módon nem működőképes, ezért szükség van arra, hogy deklaráljunk minden ilyesmit, a dokumentumot tegyük elérhetővé, oktatást tartsunk minden új belépőnek erről, illetve a változásokról mindig időben értesítsünk mindenkit.

Itt szúrom közbe, hogy az a védekezés, miszerint valaki nem olvasta el a szerződését, a munkaköri leírását vagy a belső szabályozást, nem menti fel a felelősség alól. Nem azért nem követünk el szándékos vagy hanyagságból, lustaságból eredő hibákat, mert azt feltételezzük, hogy más a felelős érte, hanem azért, mert nem megfelelő magatartásforma. Kimondottan gyerekes, ha fellökünk valakit és utána azt bizonygatjuk, hogy nincs leírva a másik lökdösésének tiltása, ezért a CEO a felelős, nem mi vagyunk. Ugyanígy, ha nincs meg valamilyen eszközünk a feladat elvégzéséhez, ezért ücsörgünk és nem teszünk semmit, majd a milestone ellenőrzésekor közöljük, hogy nem volt lehetőségünk a munka elkezdéséhez sem, nem ment meg minket a kirúgástól. Ha nem jelezzük a problémát, attól az létezik és nem fog önmagától megoldódni, pláne nem elvárt egy felettünk lévőtől, hogy a munkánkat és feladatunkat helyettünk elvégezve minden nap ellenőrizze le a rendszer működését. Ilyenkor jön képbe, hogy a mikromenedzsmentet gyűlöljük, akkor ne várjuk el mégis, hogy ezt az eszközt alkalmazzák rajtunk. A gyerekes viselkedés elkerülésével a manapság sikk kifejezés szerint a toxikus munkakörnyezet elkerüléséhez mi is hozzájárulhatunk.

Összefoglalva, a felelősség minden szinthez hozzátartozik. A takarító jelezze, ha elfogyott vagy eltört, megsérült valami és lelkiismeretesen figyeljen arra, amit csinál. Az irodai alkalmazottak ne dőljenek hátra, ha nincs internet, kifogyott a patron, és legjobb tudásuk szerint támogassák a többiek munkáját. A fejlesztő mérnökök, a programozók, a salesesek, az analitikusok, technikusok, présgép kezelők, targonca vezetők stb. úgy végezzék el a feladataikat, ahogyan azt másoktól is elvárnák. A vezetők manageljék és mentorálják a csapatukat, tartsák nyitva a kommunikációs csatornát egymás- és a vezetőség többi lépcsőfokja között. A felsővezetők töltsék be azt a szerepet, hogy segítenek a döntésben, leellenőrzik a működést, de ne lépjék át a mikromenedzselés vagy az elhanyagolás határát sem. Ha mindez működik, mindenki a saját felelősségszintjén tevékenykedik, akkor valójában a szabályozás fokozatos szigorítására sincs szükség. Ha valami nem egyértelmű: kommunikáld az igényeidet és kérdezz! „Nincsenek hülye kérdések, csak hülye gyerekek”, ezt én úgy értelmezem, hogy ha nem kérdezel, akkor nem fejlődsz.

Helyzet- és személyfüggő viselkedés

Talán rögtön szemet szúrt, hogy a vezetés helyett a viselkedés kifejezést választottam, amikor a fejezetnek címet adtam. Az attitűdbe ugyanis beletartozik több tényező is, a tetteink, amelyek meghatározzák, hogy követni fognak-e bennünket, vagy csak nyűgként tekintenek ránk. Minden ember más, a DISC színei helyett szivárványszínekben pompázunk. Képtelenség egy kéknek bélyegzett személlyel kapcsolatban folyamatosan ugyanazt a hozzáállást tanúsítanunk. Ha a könyvszagú viselkedésformát követjük, akkor könnyedén olyan skatulyába tolunk valakit, ami fals, illetve olyan feladattal bízunk meg arra nem adekvát munkatársat, amit sosem fog elvégezni. Attól, hogy valaki analitikus szemléletű, még nem minden helyzetben és nem mindenkivel fog így viselkedni. A magánélete, a napszak, évszak, a nem, a vallás, a kor, a politikai nézetei, a párkapcsolati- és családi pillanatnyi változásai, a feladat, amellyel megbíznánk, a munkahely állapota és számtalan egyéb tényezőtől függ, hogy azzal kapcsolatban miként fog megnyilvánulni.

Egy vegyészmérnököt hiába bíznánk meg azzal, hogy részletes kimutatást készítsen a csapatunk anyagi helyzetéről. Bármennyire is elemző szemléletű és fantasztikus validálási jelentéseket készít nekünk grafikonokkal, statisztikával és alapos leírással, ha a pénzügy nem érdekli, azzal nem is fog mit kezdeni. Az irányító típus pedig kétséget kizárólag a kezébe veszi a gyeplőt, ha a csapat előrehaladása, a döntések meghozatala és a hatékonyság növelése a kérdés. Ám, ha olyan munkával bízzuk meg, amihez nem ért, amelyben bizonytalan, könnyedén egy kapkodó, össze-vissza csapongó, fékevesztett munkatársat teremtünk, aki nekivezeti a céget egy képzeletbeli falnak. Folytathatnám a sort, de röviden, a motiváció, a hozzáértés és a feladat is meghatározza, hogy miként viselkedünk.

A következő réteg az emberek közötti kapcsolatok viszonya. A vezetés egyik legfontosabb összetevője a people management, mely szorosan kapcsolódik ehhez a témakörhöz, ezért sem tettem külön pontba. Ezt a középvezetőimnek úgy magyaráztam, hogy „ismerd a csapatod tagjait”. Nagyon szerettem, amikor a coachom és azon vezetők, akik nem ismerték a munkámat, folyamatosan rugdostak azzal kapcsolatban, hogy beszélgessek az emberekkel. Azért volt ez vállalhatatlanul komolytalan, mert ez tette ki a munkaidőm legalább 60%-át. Egyáltalán nem azért, mert mikromenedzseltem, de az sem volt az oka, hogy tanultam volna. Nem, vezetéselmélettel 2023-ig egyáltalán nem találkoztam. Azért beszélgettem, hogy megismerjem őket, mert a csapatomként tekintettem rájuk, olykor atyai védelmem alá vontam őket. De ezek a beszélgetések nem merítették ki az ellenőrzés vagy a bizalomhiány fogalmát, egyszerűen kíváncsiság és mentorálásvágy hajtott. Szerettem tudni, hogy kinek miben segíthetek, kit miben támogathatok és ha tudják, hogy nyíltan fordulhatnak hozzám bármivel. Ez pedig 15 főig egészen jól működött, bár ott már felütötte a fejét a jelenség, hogy nem mindenkire tudok elég időt fordítani.

Miért fontos és lényeges, hogy ismerd a csapatod tagjait? Mert mindenki más, akár erősségeket, akár gyengeségeket tekintve. Később ismertem meg, hogy ezt SWOT analízisnek hívják. Amikor alkalmazni kezdtem, nem tudtam a mozaikszó jelentéséről, csak zsigerből csináltam, mert ezt éreztem helyénvalónak. Láttam olyan vezetőket, akik elkövetik azt a hibát, hogy olyan feladattal bíznak meg valakit, amelyben az illető elvérzik, aztán csodálkoznak és rossz skatulyába kényszerítve elküldik. Az új munkahelyen pedig az illető kivirágzik. Ezért gondolom úgy, hogy ha egy munkaerő egy adott pozícióban nem jól teljesít vagy detektáljuk, hogy kényelmetlenül érzi magát, találjunk neki megfelelő helyet, amennyiben erre van lehetőség. Az adekvát vezető bejegyzésemben már utaltam rá, ez egy visszaható kifejezés, a vezető-beosztott kapcsolatra ugyanúgy értelmezhető, mint a munkakörre. A legfontosabb, hogy időben ismerjük fel és tegyük meg a szükséges intézkedéseket. A monoton feladatokra ne kreatív embert tegyünk, illetve, ha egy kreativitást és önállóságot igénylő munkával ne olyat bízzunk meg, aki teljesen döntésképtelen és csak a szabályzatokat falja.

A helyzetfüggő vezetés fázisait mindenki ismeri, a legfontosabb állomásai az irányítás, a vezetés és a mentorálás. Ezek különböző árnyalatai között mozog mindenki. Ne feledkezzünk meg róla, hogy ebbe mi is beletartozunk, akkor is, ha a piramisunk tetején foglalunk helyet. A lifelong learning és az önképzés kötelező eleme a vezetésnek. Akár szakmai, akár személyiség tekintetében. Nincs feltétlenül szükség arra, hogy vezetői képeseken vegyünk részt, elég egy coach vagy egy think tank, mint a Budapest Leadership Lab. Sosem vagytok teljesen egyedül, ha úgy érzitek, forduljatok olyanokhoz, akik hasonló munkakörben dolgoznak, kellő alázattal tekintenek a vezetésre és nem ítélnek meg benneteket a nehézségeitek miatt. Ismét az adekvát kifejezés illik ide.

Összefoglalva, nem csak a helyzet határozza meg, hogy miként viselkedjünk valakivel, hanem a személy is. Pontosan ezért nem csak a vezetésünk stílusát kell folyamatosan adaptálnunk, hanem a teljes attitűdünket. Ha valakit valami nem érdekel, rossz napja van, másként szükséges megközelítenünk vagy éppen motiválnunk. De a feladatkiosztás szempontjából is lényeges, hogy éppen challengelést igényel vagy nyugodtabb task teszi helyre a lelkét. A people management kihagyhatatlan elem és prioritást élvez. Arra viszont figyelnünk kell, hogy meddig megyünk el benne.

Empátia és elengedőképesség

Az előző fejezetben elindítottam az átvezetést az elengedésre utalva, de menjünk sorban és kezdjük az empátiával. Az analitikus látásmódom egy olyan ability, ami teljesen racionális gondolkodásra sarkall és automatikusan elemzem a helyzeteket. Emiatt gyakran úgy gondolnak rám, mint aki teljesen érzelemmentesen dönt, de érzéketlennek is bélyegeztek már. Pedig csupán nem pánikolok és megőrzöm a hideg véremet, ami alól nyilván van kivétel. Ami viszont ritkán észrevehető, csak azok detektálják, akikkel történik, hogy nagyon könnyen megérzem, ha valamilyen problémája van valakinek vagy feszültség van valahol. Nem a villanyszerelésre gondolok, hanem a két vagy több személy közt tapintható ellentét, viszály játszik ebben főszerepet. Nem mindig tudom azonosítani a forrást vagy a pontos érzelmet, ami mögötte rejlik, de tudom, merre érdemes elindulni. Így mikor hozzám fordulnak, ami, ahogyan a blogom bevezető (ITT elérhető) bejegyzésében is olvasható, elég gyakran megesik, megfelelő empátiával tudok az illető helyzetére reagálni.

Mindez természetesen a korábbi pont analógiájában értendő, mert a személy sem elhanyagolandó. Munkatárs esetében más a teendő, mint közelebbi barát vagy egyszerű idegen megkeresésekor. A lényeg minden esetben, hogy tegyük félre az esetleges ellentéteket és segítőkészen, nyíltan és ítéletek nélkül hallgassuk meg az illetőt. A szélsőséges esetek kivételével ezek kezelése, legalábbis munkahelyi szinten ránk fog hárulni. Gondolok itt arra, ha az illetőnek egészségügyi, mentális vagy munkatárssal kapcsolatos problémája van, esetleg családi, magánéleti gondokkal küzd. Nagyon lényeges, hogy senkinek nem vagyunk az anyukája, apukája, testvére, párja, pszichológusa vagy szakmától eltérű tanácsadója. Ne válalljunk fel olyan szerepet, amely nem a mi felelősségünk és nem a mi feladatunk.

Nagyon extrém példákkal találkoztam már a pályafutásom során, így tudom, melyiktől kell azonnal elhatárolódni, illetve mi az, amivel közvetlen vagy közvetett dolgunk lehet. Közvetlen feladatunk a legtöbbször akkor van, ha a munkavégzést érinti, így a betegség, konfliktusok kezelése tartozik ide, amely esetleges átszervezést igényel. A csoportok közötti személymozgatást viszonylag könnyű megmagyarázni, a szétültetéshez semmiképpen sem szabad kommentárt fűzni, nagy valószínűséggel mindenki leveszi az okokat, és annyi bőven elégséges.
Közvetett problémamegoldás, ha valakinek a megfigyelésén alapszik egy helyzet, de nem az fordul hozzánk, akivel foglalkozni szükséges. Ez kicsivel nehezebb, mert a megközelítést ilyenkor óvatosan kell megtenni, ha az illető nem nyitott a kommunikációra, akkor mérlegelés után szabad csak erőltetni. Az első szabály minden esetben a nil nocere elv, szem előtt tartva, hogy a csapat egysége a legfontosabb, így bizony néha valamilyen módon közbeavatkozunk, akkor is, ha tiltakozás lesz az eredménye. A második szabály, melynek betartása nagyon nehéz, hogy csak a közvetlen információ esetén lehet azonnal cselekedni, a közvetettet egyrészt ellenőrizni szükséges, másrészt pontosan a csapat bizalmának védelme miatt nem rontunk ajtóstul a házba. Introvertáltakkal és konfliktuskerülőkkel együtt dolgozva ez nem könnyű feladat, mert a megoldást tőled várják, de hozzád nem biztos, hogy fordulnak. Te vagy a vezető, vedd észre és cselekedj úgy, ahogyan elvárják tőled. Ez az elvárás, hiába nem vagy sem gondolatolvasó, sem mindenható. Vezető vagy, ez a dolgod, lehetőleg őket viszont ne vond be mindebbe.
Az elhatárolódásra egyértelmű példa, amikor olyasmit közölnek veled, amivel kapcsolatban semmiképpen sem intézkedhetsz. Ez lehet magánéleti kérdés, vágy vagy ellenszenv, amely ideológiai alapon történik. Ezek valós, megtörtént példák, ilyenekre udvariasan, de nem reagálunk vagy elhárítjuk azokat. Nem bonyolódunk bele mások kapcsolatába, szexuális szokásaiba, vallási, politikai nézeteibe, mert nem a vezető feladata ezzel foglalkozni. Nyilván atrocitások esetén kezelni, orvosolni szükséges a helyzetet, de jászmákba bevonódni szigorúan tilos.

Ahogyan a coachommal is többször átbeszéltem, az empatikus készségem és a vezetési stílusom néha feszültségbe kerül egymással, mert szeretek másoknak segíteni. Itt a határokat szükséges megtalálni és megtartani. A magánéleti problémákkal nem foglalkozunk, de meghallgatjuk azokat. Az egészségügyi gondokhoz értő szemmel fordulok, de a kezelést és a diagnózist az orvosra bízom. Minden olyan lelkiállapotot, amelyhez mentorként segítséget tudok nyújtani, mindaddig egyengetni igyekszem, amíg az illető pszichiáterévé vagy rokonává nem kellene előlépnem. Házinyúlra nem lövünk, akkor sem, ha pucsít. És itt lefektetném, ha valaki kilép, nem biztos, hogy a toxikus munkakörnyezet vagy vezető miatt történik. Többször találkoztam vele, hogy valakinek önértékelési problémái voltak, mellyel vezetőként többen is foglalkoztunk, megerősítve a másik felet a bizalmunkban és a munkája értékében. Az influenszereknek üzenem, ha egy kollégát megdicsérünk, jutalmat adunk neki, a TÉR-en pozitív visszajelzéseket kap mindenre, ennek ellenére másnap kilép, akkor az nem a mi hibánk, bármennyire is ezt tolják a LinkedIn-en.

Ezen a ponton érkezünk meg az elengedéshez. Talán ez a legproblémásabb és nem olyan régen értettem meg a mechanizmust, ami ezt vezérli. A középvezetőimet igyekeztem megtanítani és felkészíteni olyan helyzetekre, melyben én többször is előfordultam és a belefásulást, a csalódást valamilyen módon kezelnem kellett. Nem védhetünk meg senkit önmagától, ez érvényes arra is, akit elengedünk és arra is, akinek ezt a folyamatot magában kell elindítania. Egy új munkatársba időt és energiát fektetünk, ez a feladatunk. Nem csak azért, mert kötelességünk és egy hasznos munkaerő kiképzése a cél, hanem mert az illetőben potenciát látunk, ennek kiteljesítése pedig magasztos feladat a vezető számára. Számtalan esetben csodálatos érzés a kivirágzást, kiteljesülést látni, a szemek csillogását és a fejlődést, a hálát megfigyelni. Ám ez a valóságnak igen kis szeletkéje, a gyakoribb, hogy egy ponton az illető ebből kiszáll vagy nekünk kell kimondanunk, hogy mi nem vagyunk alkalmasak arra, hogy többet kihozzunk belőle. Ennek oka ismét nem az, hogy rossza vezetők vagyunk, egyszerűen vagy nem passzolunk egymáshoz, vagy nem passzol a csapathoz, a munkakörhöz, munkahely dinamikájához. Attól még lehet értékes ember és reméljük, hogy máshol, egy adekvát vezető segítségével kibontakozik.

Nyilvánvalóan ezt nagyon nehéz nem csalódottan és összetörten megélni, sajnos több kollégám szemében láttam a fényt pislákolni, hogy az ikszedik munkatársat tanítja be, az pedig végül nem válik be vagy valamilyen indokból távozik. Annak elfogadása, hogy ez megtörténhet és nem mindig tudunk ellene tenni, végtelenül nehéz. Erre a rezilienciám igencsak hamar ki kellett fejlődjön, különben nehezen vihettem volna előre a csapatomat. A külső tényezők analízise során sosem szabad az önreflexióról megfeledkezni. Ez utóbbit segítik a visszajelzések, valamint a jelzőtüzek vagy indikátorok. Azokat a kollégákat nevezem ennek, akiknél mérhető az elégedettség, mert látványos. Amennyiben a végkövetkeztetés, a post mortem eredménye, hogy ezt bizony nem lehetett elkerülni, nem tudtuk befolyásolni vagy éppen mindent megtettünk, hogy elkerüljük, akkor nincs más hátra, elengedjük a kezét az illetőnek.

Legyen szó arról, hogy távozik a munkahelyről vagy a mentorálása jut egy nyugvópontra. Erőltetni semmit nem szabad, ez pedig nem csupán másra, hanem saját magunkra is érvényes. Ha valakit tanítani szeretnél, de ágál ellene, ha feljlesztenéd, de visszautasítja, ha lehetőséget adnál neki, de nem él vele, akkor minden szándék ellenére akkor is elengedjük, ha valamilyen módon kötődünk hozzá. Viszont ez egy másik szinthez vezet, mert a változás management egyik részlete a belső kezelés, mellyel nagyon kevesen foglalkoznak.

6-key-steps-to-creating-an-empathetic-leadership-culture.jpg Összefoglalva tehát a munkatársak megkeresései felé adekvát empátiával szükséges fordulni, attól függetlenül, hogy felmértük, azzal lesz-e közvetett vagy közvetlen feladatunk. Az elutasításnak udvariasnak, de kategorikusnak kell lennie, ha az olyan határokat feszeget, mely nem munkahelyi, hanem magánéleti kérdés. Sose felejtsük el, hogy munkahelyen dolgozunk, nem vagyunk rokonok, barátok vagy pszichológusok, akkor sem, ha ez a magánéletben így lenne. A határok betartása rengeteg kellemetlenségtől megóv bennünket és munkatársainkat is. Miért is taglaltam ezt ennyire? Mert ezekbe a hibákba bele fogunk esni, ezért fontos tudni, nem vagyunk egyedül, nem vagyunk mindenhatók, folyamatosan változnunk és változtatnunk szükséges, a fejlődés kulcsa úgyis a tapasztalatból születik meg.